Управление предприятием осуществляется с помощью специальных подразделений аппарата управления, а также персоналом вступающим в различные взаимосвязанные отношения друг с другом. Организационную структуру на предприятии определяют организационные отношения, между подразделениями и работниками аппарата управления.
«
Организационная структура управления" (ОСУ) – одно из главных понятий менеджмента связанное с основными функциями менеджеров и распределением между ними полномочий.
Увеличение дееспособности функционирования предприятия в большей степени определяется организованностью системы управления. Она связана со структурой предприятия, а также работы ее составляющих для достижения заданной цели.
Структура управления содержит в себе все цели, для каждого отдельного звена, которые связаны между собой и предполагают координацию отдельных действий по их выполнению.
Предприятиям необходима структура для осуществления координации и контроля деятельности своих подразделений и работников.
1. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА. ОБЩИЕ ПОНЯТИЯ
Как любое сложное образование, организация состоит из отдель¬ных взаимосвязанных частей, т. е. имеет определенную структуру.
Организационная структура - упорядоченная со¬вокупность взаимосвязанных частей организации — подразделений, обособившихся в результате разделения труда.
Подразделения состоят из определенного персонала ответственного за решение определенных произ¬водственных, снабженческих, финансовых, управленче¬ских и иных задач.
Наиболее простым подходом при формировании подразделений является количественный. Подразделение создается исходя из числа людей, необходимых для выполнения поставленной задачи, с учетом возможности ими эф¬фективно управлять.
Временной подход применяется, где по различным производственным причинам необходима сменная работа.
Технологический подход формирует отдельное подразделение и используется на низовом уровне производственных организаций. Он предполагает, что в основу создания цехов или участков кладется самостоятельный вид деятельности, технологический про¬цесс либо его относительно самостоятельный элемент (скажем, сбо¬рочный конвейер).
В научных учреждениях или учебных заведениях может иметь ме¬сто создание подразделений на основе профессионального подхода, когда «под одной крышей» объединяются люди, имеющие одинако¬вую или близкие специальности, занимающиеся общими вопросами. Так, в вузах создаются кафедры, объединяющие преподавателей од¬ной дисциплины, а в научных организациях — отделы и секторы, ре¬шающие те или иные проблемы.
Крупные предприятия и их объединения с многими тысячами ра¬ботников имеют функциональные или дивизиональные структуры, которые относятся к категории так называемых жестких.
Современная научно-техническая революция привела к сущест¬венному уменьшению размеров предприятий, изменению характера связи между их отдельными частями. Соответственно изменились подходы к формированию структур. Появились такие их разновид¬ности, как матричная, проектная, программно-целевая, адхократи¬ческая (от лат. ad hoc — специальный), фрагментарная. [4]
2. ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИОНЫХ СТРУКТУР
2.1 Функциональная структура
Для большинства средних и крупных предприятий или организа¬ций основным подходом формированию подразделений является функциональный. Под функциями в данном случае понимаются главные направления деятельности, например производство, финан¬сы, сбыт. В соответствии с функциями образуются блоки подразделе¬ний — производственный, управленческий, социальный.
Обособление отдельных подразделений в рамках блоков осущест¬вляется уже в соответствии с одним из рассмотренных выше подхо¬дов или несколькими одновременно. Например, цеха могут органи¬зовываться с учетом выпускаемой ими продукции, а участки — исхо¬дя из применяемых в них технологий.
В производственный блок входят основные подразделения, свя¬занные с выпуском профильной продукции или оказанием услуг: вспомогательные — обеспечивающие необходимые условия для нор¬мального функционирования основных (на предприятиях, напри¬мер, это инструментальное хозяйство); подразделения, обслуживаю¬щие основные и вспомогательные процессы (энергетический цех, склады, гараж); экспериментальные подразделения, где изготавлива¬ются опытные образцы продукции.
Понятно, что в зависимости от характера деятельности организа¬ции роль тех или иных подразделений производственной структуры различна — не везде создаются опытные образцы, не везде имеются вспомогательные производства и т. п.
К управленческому блоку относятся предпроизводственные под¬разделения (научно-исследовательские, проектно-конструкторские и проч.); информационные (библиотека, архив); сервисные, зани¬мающиеся вопросами маркетинговых исследований, сбыта, гаран¬тийного обслуживания; административные (дирекция, бухгалтерия, плановая служба, юридический отдел); совещательные (комитеты и комиссии, работающие над совершенствованием организации и технологии производства и управления).
Наконец, третий блок функциональной структуры организации составляют подразделения социальной сферы — оздоровительные центры, клубы, детские учреждения, базы отдыха.
Функциональному подходу соответствует структура гигантов ин¬дустрии, создававшихся до начала второго этапа НТР, т. е. до 1970-х гг., например, Уралмаша, Магнитогорского металлургическо¬го комбината. На таких предприятиях существовали практически все виды производств, обеспечивавших необходимые условия для массо¬вого выпуска однородной или близкой по ассортименту продукции. Это делало ее дешевой и конкурентоспособной. [1]
2.2 Дивизиональная организационная структура
Организация, имеющая дивизиональную структуру, состоит из ряда юридически самостоятельных подразделений (предприятий), пространственно отделенных друг от друга. Каждое из них имеет соб¬ственную сферу деятельности, самостоятельно решает текущие про¬изводственные и хозяйственные вопросы.
При территориальном подходе к построению структуры такой ор¬ганизации каждое из входящих в нее подразделений (предприятий) специализируется на производстве полного набора продукции и ус¬луг для нужд данного региона. В качестве примера можно привести районную сеть почтовых отделений. Это позволяет сэкономить сред¬ства за счет сосредоточения в одном месте коммерческих операций, лучше учитывать местные условия, поддерживать личные контакты.
При продуктовом подходе к формированию структуры организа¬ции каждое из входящих в нее подразделений сосредоточено на вы¬пуске какого-то одного вида продукции или услуг для всех групп по¬требителей, проживающих на территории, где действует данная фирма.
Если, например, она производит молочные продукты, то одно из подразделений будет выпускать творог, другое — масло, третье — сметану, четвертое — цельное молоко. Причем подразделения эти могут находиться в разных населенных пунктах, а то и странах.
За счет специализации производства здесь удается значительно повысить его качество и эффективность, сориентировать на реаль¬ные потребности рынка.
Рыночный подход к формированию организационной структуры состоит в том, что каждое подразделение выпускает продукцию или оказывает услуги, ориентируясь на определенную группу покупате¬лей, в совокупности образующих рынок. Например, такие группы можно выделить исходя из возраста, состава семьи, уровня доходов и проч.
Наконец, инновационный подход предполагает создание в рамках организации специальных центров, занимающихся разработкой, ос¬воением и развертыванием производства новых видов продуктов и услуг. Таким образом, оказывается, что пока одни подразделения выпускают пользующуюся в настоящий момент спросом продукцию, другие уже готовят ей замену (проектируют, создают опытные образ¬цы, налаживают выпуск). Это сообщает организации дополнитель¬ную конкурентоспособность и устойчивость.[1]
2.3 Гибкие организационные структуры
Существуют некоторые разновидности данных структур, такие как: проектные, программно-целевые, матричные, адхократические, фрагментар-ные.
Под понятием проект обычно понимают разработанный чер¬теж, по которому будет осуществляться какой либо уникальной задачи. В управле¬нии проект — это, кроме того, временное подразделение, ликвиди¬руемое после завершения работ. Целью данных работ является проведение научных и практических экспериментов, а также освое¬нии нового вида продукции, технологии, методов управления, что как правило связано с риском неудачи и финансовых потерь. Поэтому, организация, имеющая в своем составе подразделения такго рода, получила название проектной.
Имеется несколько видов проектных структур. Так, временная группа специалистов представляет собой уменьшенную копию по¬стоянного функционального подразделения организации. В данном случае начальнику проекта подчинены все ресурсы и персонал. Наибольшее распространение среди модификаций проектных групп получили на Западе центры по развитию новых сфер бизнеса. Их размер и структура определяются в зависимости от специфики хо¬зяйственной деятельности и размера фирмы и могут достигать 400 и более человек. Основная задача центра состоит в разработке и ос¬воении таких готовых продуктов, сбыт которых обеспечивает фирме устойчивое положение на рынке.
Данные структуры мобильны и сконцентрированы на опреде¬ленном виде деятельности. В связи с тем, что проеты также имеют узкую специализацию, они легко могут найти себе дальнейшее применение. Следовательно, применение данных структур довольно дорог, но очень плодотворен.
Матричные структуры помогли найти выход из данной ситуации. Суть матричных структур состоит в том, что входят в работу временные структуры которык подчиняются временным рабочим группам, которые решают конкретную задачу. Ресурсы для решения задач распределяются равномерно по данным группами.
Эти структуры объединяют разные виды деятельности в одной организации, но не создают новые подразделения, а лишь формируют постоянные функции существующих. Как правило, они применяются в научно-исследовательских и проектно-конструкторских организациях, где постоянно требуется решение новых неординарных задач. Впервые они появились в аэрокосмических фирмах.
У многоцелевых организаций используется принцип создания структур по решению глобальных целей которые ориентированы на перспективную деятельность. В этом случае складывается так называемая программно-целе¬вая структура. В принципе, она есть разновидность матричной или проектной.
С проектной она связана потому что, в ней есть целевая ориентированность на решение конкретной проблемы и временный характер существования, а с матричной — отсутствие предназначенных дополнительных подразделений. В данную структуру собираются отдельные виды деятельности из подразделений либо эти подразделения, подчиненные для решения задач, указанных в комплекс¬ной целевой программе.
Адхократическую структуру имеет организация, у которой малое количество вспомогательного персонала и состоящая из относительно слабо связанных между собой групп специалистов. Как правило эта структура имеет место в больницах, школах, научных учреждениях. Адхократическая органи-зация используется для решения сложных задач, требующих индивидуального подхода. Ее участники это консультанты и эксперты.
В наше время структуры имеют смешанный характер. В любой организации встречаются практи¬чески все их типы в разных сочетаниях.[1]
2.4 Фрагментарная структура
Фрагментарная структура объединяет различные самостоятель¬ные целевые группы (комитеты, комиссии, бригады и т. п.), состоя¬щие из узких специалистов. Они занимаются в основном теоретиче¬ским решением отдельных технических, производственных, управ¬ленческих и иных проблем. Таких групп в рамках предприятия может существовать несколько десятков, а их деятельность координиро¬ваться одним из заместителей первого лица.
В производстве эти группы в наибольшей степени находят место прежде всего на работах по сборке сложных узлов и агрегатов, беря на себя за них полную ответственность. Здесь люди получают возмож¬ность овладевать различными профессиями и направлениями рабо¬ты, могут наглядно видеть результаты своего труда, полнее реализо¬вывать свои возможности. Исполнители сами составляют графики поступления материалов, производства, доставки готовых изделий.
Комитеты (на уровне фирмы) или советы (на низовом уровне) представляют собой совещательные группы, состоящие из предста¬вителей основных или заинтересованных подразделений и могут быть временными и постоянными. Первые решают уникальные про¬блемы, например, обосновывают пути преобразования организации; вторые — регулярно повторяющиеся, скажем, готовят текущие планы.
Главной задачей комитетов является выработка сбалансирован¬ных рекомендаций и проектов решений на основе их обсуждения и всестороннего учета мнений. Хотя формально эти решения не обя¬зательны для исполнения, на практике они оказывают значительное влияние на организацию, поэтому членство в комитетах считается почетным.
Комитеты занимаются в первую очередь такими вопросами, как совершенствование организации и методов управления; координа¬ция работы нескольких равноправных подразделений; принятие ре¬шений по непопулярным вопросам (увольнения, снижение заработ¬ной платы, закрытие подразделений); привлечение к управлению высококлассных специалистов, работающих в различных подразде¬лениях; принятие решений в том случае, когда единолично никто этого сделать не может или не имеет права.
Работа комитетов способствует повышению гибкости управле¬ния, улучшению взаимодействия подразделений, активизации лю¬дей, развитию у них творчества, росту квалификации.
Помимо комитетов в западных фирмах действуют группы по со-вершенствованию технологических процессов и целевые группы для решения неотложных проблем.
Первые нацелены на поиск путей улучшения взаимодействия технологически связанных между собой подразделений. Они объеди¬няют ведущих специалистов и функционируют, как правило, в тече¬ние периода разработки и освоения предлагаемых усовершенствова¬ний, за успех которых несут ответственность.
Работа таких групп обеспечивает повышение эффективности производства, сокращение потерь ресурсов, укрепление связи ме¬жду подразделениями, расширение личных контактов, приобрете¬ние работниками опыта и кругозора. В то же время она связана с отвлечением людей от своих непосредственных обязанностей и по¬тому не всегда встречает должное понимание у непосредственного руководства.
Целевые группы формируются из специалистов при высшем ру¬ководстве организации для решения серьезных и неотложных про¬блем, угрожающих ее благополучию. В связи с этим их часто называ¬ют пожарными командами. Они разрабатывают и реализуют времен¬ные меры, призванные стабилизировать положение, и проекты окончательного решения проблем.[1]
3. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
Предметом управления производством является процесс воздействия на коллектив предприятия с целью получения высоких результатов производственно-хозяйственной дея¬тельности. Функции управления предприятием возложены на специальный аппарат, который должен быть макси¬мально приближен к управляемым подразделениям про¬изводства, и располагать полной информацией о состоя¬нии, задачах, путях и средствах их реализации. Основные функции управления предприятием касаются маркетинга, организации производства, финансов, экономики, бухгал¬терского учета, персонала предприятия, информационных служб.
Способы, с помощью которых выполняются функции управления, могут быть экономическими, социально-психо¬логическими и организационно-административными. Функ¬ции управления, как общие, так и специфические, базируются на организационной структуре управления предприятием.
Под организационной структурой управления пред¬приятием понимается состав, соподчиненность, взаимодей¬ствие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определен¬ные отношения по поводу реализации функций управле¬ния, выполнения команд и распоряжений, формирования потока информации.
Организационная структура выражает форму разделе¬ния и кооперации труда в сфере управления и оказывает активное воздействие на процесс функционирования пред¬приятия. Очевидно, чем совершеннее структура управле¬ния, тем эффективнее ее воздействие на объект управления и выше результативность работы предприятия.
Организационная структура аппарата управления состо¬ит из линейных руководителей и находящихся в их подчи¬нении функциональных подразделений. К числу линейных руководителей относятся директор предприятия, начальник производства, начальник цеха, мастер, бригадир. К числу функциональных руководителей, например в цехе, отно¬сятся начальники цеховых бюро (технологического, произ¬водственно-диспетчерского, инструментального, планово-¬экономического, труда и заработной платы), механик цеха. В масштабе предприятия функциональными руководите¬лями являются главные специалисты, начальники отделов нормирования, планирования, снабжения, учета.
Количество функциональных подразделений зависит от степени централизации функций и объема работ на каждой ступени управления. Для проектирования и анализа организа¬ционных структур применяется ряд методов, которые имеют отличительные особенности. Это линейный, функциональный, линейно-функциональный, программно-целевой методы. Наи¬более распространенным является линейно-функциональный принцип. С его применением связано существование четырех разновидностей организационных структур производства: корпусная, цеховая, бесцеховая, продуктовая (матричная).
Организационная структура управления предприятием не является застывшей формой. Теория и практика выра¬ботала структуры, которые прошли испытание временем. Современные условия функционирования предприятия требуют изменений в конструкции организационно-управ-ленческих структур, которые были бы более приспособле¬ны к быстрой смене внешних условий и появлению новых наукоемких технологий. Такие структуры получили назы¬вание адаптивных, поскольку они обладают способностью быстро изменяться в соответствии с условиями внешней и внутренней среды и потребностями самой организации.
Адаптивная структура управления характеризуется умеренной формализацией правил и процедур, децентрали¬зацией и участием специалистов в принятии решений, вы¬сокой ответственностью, гибкостью структуры управления и небольшим количеством уровней иерархии. Такие струк¬туры используются в виде проектных и матричных.
Проектная структура — это временные органы управ¬ления, созданные для решения конкретной задачи. В этом смысле она имеет много общего с программно-целевым подходом к построению структур управления.
В матричной структуре члены проектной группы под¬чиняются как линейному руководителю, так и руководите¬лям функциональных подразделений. Приоритет тому или иному руководителю отдается в зависимости от производ¬ственной ситуации. Выбор конкретного варианта определя¬ется тем, какие права делегирует линейному руководителю высший орган управления. В этом отношении матричная структура управления оценивается как сложная, имеющая недостатки как линейной, так и функциональной структу¬ры управления. К обстоятельствам, которые вызывают необходимость совершенствования организационных структур управления предприятием, относятся следующие:
в условиях обостряющейся конкуренции развивается ускоренная разработка новых видов продукции;
интенсивно происходит внедрение новой техники и передовых технологий;
развиваются новые методы организации производства.
Это привело к перестройке структурных подразделений
и аппарата управления и производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
Реальная дифференциация предприятий по видам и мас¬штабам деятельности, организационно-правовым формам, условиям функционирования порождает огромное разно¬образие организационных структур управления. Все воз¬можные формы организации управления сегодня не могут быть строго формализованы. Вместе с тем совокупность ос¬новных управленческих функций остается неизменной при всем разнообразии организационных решений.
Схемы, иллюстрирующие материал данной главы, пред¬ставлены на рис. 1.1 — 1.5.[2]
Рис. 1.1. Характеристика сущности управления
Рис. 1.2. Методы управления
Рис. 1.3. Функции и организационная структура управления
Рис. 11.4. Программно-целевая структура управления (матричная)
Рис. 11.5. Методы проектирования и анализа организационных структур
4. СТРАТЕГИЯ И ОПЕРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
В настоящей главе мы познакомимся с разновидностями страте¬гического управления, реализацией планов фирмы, а также методами управления производственными запасами.
Термин «стратегическое управление» появился на рубеже 60-х — 70-х гг., чтобы обозначить различия между управлением фирмой и предприятиями, входящими в нее. В последнем случае речь идет в основном об управлении производственными, снаб¬женческо-сбытовыми, кадровыми процессами, т. е. текущей дея¬тельностью.
Управление же фирмой призвано обеспечить ей успех в конку¬рентной борьбе на рынке, в финансовой сфере, в деле создания и внедрения новшеств. Это гарантирует ей стабильное развитие, со¬ответствие требованиям изменяющейся внешней среды, поддержа¬ние конкурентных преимуществ и в конечном итоге — стратегиче¬скую выживаемость. [3]
Такое управление ориентируется на долгосрочную перспективу и условия, которые должны сложиться в будущем и чьи признаки в данный момент могут даже отсутствовать, а его задача состоит в подготовке фирмы к будущим изменениям на основе прогноза гря¬дущей ситуации и выработки адекватной стратегии.
Основными принципами стратегического управления являются:
Ориентация на миссию организации, ее глобальные цели, конкурентоспособность.
Определение приоритетов деятельности фирмы как основы самостоятельных стратегий.
Предположение о единстве окружающей среды и фирмы.
Отсутствие рутинных процедур и детальных инструкций.
Исторически первая форма стратегического управления основы¬валась на концепции предвидения изменений и сводилась к органи¬зации выполнения стратегических планов. Они, как уже говорилось, содержат описание направлений и способов преобразования струк¬туры организации, системы управления ею; изыскивают и перерас¬пределяют на решающие направления материальные, людские и ин¬формационные ресурсы; предусматривают мероприятия по ослабле¬нию и преодолению сопротивления изменениям со стороны части коллектива.
Опыт фирм Запада показал, что большинству организаций такой вид стратегического управления оказался не по плечу. Причины заключаются в отсутствии необходимой для составления стратегиче¬ских планов информации, преобладании традиционных способов мышления и работы, трудностях, связанных с управлением персона¬лом. Проблемы возникли и с моделированием отдаленного будуще¬го, отсутствием надежных методов реализации долгосрочных страте¬гий, готовностью и способностью менеджеров претворить стратегию на практике.
Поэтому стратегическое управление на основе предвидения из¬менений оказалось лишь своего рода идеологией развития фирм, час¬то так и не выходившей за стены кабинетов высшего руководства.
Стремительные изменения в хозяйственной жизни потребовали иных подходов к стратегическому управлению. Появилась концеп¬ция управления на основе решения стратегических задач. [1]
5. УПРАВЛЕНИЕ РЕШЕНИЕМ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЗАДАЧ
Управление решением стратегических задач стало применяться с начала 1970-х гг. Его цель — обеспечение тактической выживаемо¬сти фирмы и сохранение ее стратегических позиций в основных сфе¬рах деятельности. До начала 1980-х гг. такое управление было эле¬ментом традиционного планирования, но затем произошло их разме¬жевание и они стали взаимно дополнять друг друга. В этих условиях стратегическое управление в целом стало представлять собой единст¬во планирования стратегических позиций и управления решением стратегических задач.
Ни одна даже самая совершенная стратегия не может предусмот¬реть всех ситуаций, которые возникают в реальной жизни. Для реаги¬рования на них фирме и приходится в экстренном порядке формули¬ровать стратегические задачи — своего рода ответ на неожиданные события внутри и за ее пределами, препятствующие достижению це¬лей; менять в свете их общую стратегию организации невозможно или нецелесообразно.
Важнейшими стратегическими задачами фирмы могут быть:
определение перспективного набора самостоятельных произ¬водственных подразделений, так называемых стратегических хозяйствующих центров (СХЦ) и характера взаимодействия между ними;
определение направления использования перспективных тех¬нологий и новшеств;
определение методов защиты стратегических хозяйственных зон (СХЗ) от воздействия конкурентов и разного рода неожи¬данностей;
определение способов поведения в изменившихся условиях.
Новая ситуация порождается взаимодействием самых различных внутренних и внешних факторов.
Внешние факторы могут быть естественными (стихийные бедст¬вия), политическими (военные действия), экономическими (состоя¬ние рыночной конъюнктуры), технологическими (внезапное появле¬ние и распространение новых видов техники и технологии), социаль¬ными (трудовые конфликты).
Внутренние факторы, в сущности, аналогичны внешним, только меньше по масштабам. Они также могут быть по природе своей есте¬ственными (массовое заболевание персонала, нарушающее нормаль¬ный ход работы), технологическими (поломки оборудования), эко¬номическими (неэффективное хозяйствование, штрафы, нехватка финансовых средств), социальными (забастовки).
Острота ситуации определяется целым рядом обстоятельств. Во-первых, экономическим положением организации (крупными фирмами она всегда ощущается менее остро). Во-вторых, характером производственной деятельности, степенью ее инерционности, гиб¬костью организационной структуры (организации, легко приспосаб¬ливающиеся к изменениям, менее болезненно переживают резкие перемены, по сравнению с инертными). В-третьих, компетентностью руководства и степенью сплоченности коллектива.
Решая стратегические задачи, можно не только своевременно предотвратить возникновение неблагоприятной ситуации, в значи¬тельной степени смягчить ее негативные последствия, но и с макси¬мальной выгодой использовать открывающиеся возможности. Это обеспечивает фирме стратегическую выживаемость, повышает гиб¬кость и неуязвимость.
Гибкость бывает внутренней и внешней. Внутренняя обеспечива¬ется возможностью маневра инвестициями, производственными мощностями, материальными, людскими и информационными ре¬сурсами, а также резервами, помогающими смягчить воздействие случайных событий. Высшей формой гибкости считается полная фи¬нансовая ликвидность организации, т. е. возможность в любой мо¬мент быстро и без потерь ее продать.
Под внешней гибкостью понимается независимость выживае¬мости фирмы в целом ни от одного СХЦ. Она обеспечивается пу¬тем постоянного отслеживания рынка и опережающего изменения профиля и масштаба деятельности, ориентацией на несколько зон одного профиля в разных отраслях и географических регионах.
Стратегическая неуязвимость характеризуется способностью ор¬ганизации успешно противостоять натиску конкурентов как в на¬стоящий момент, так и в перспективе. Она может достигаться за счет внедрения последних достижений НТР, диверсификации производ¬ства и технологий; комбинирования прибыльных, но рисковых с без¬рисковыми, но малоприбыльными операциями; производством то¬варов и услуг с разным жизненным циклом или находящихся на раз¬ных его стадиях.
Управление решением стратегических задач осуществляется с по¬мощью специальной группы экспертов при высшем руководстве фирмы, которая располагает необходимыми ресурсами и полномо¬чиями. Эксперты анализируют изменения во внешней среде, их при¬чины и сообщают полученные результаты, а также свои выводы и ре¬комендации высшему руководству.
Последнее ранжирует возникающие задачи по степени их сроч¬ности и важности (срочные и важные; важные средней срочности; важные, но несрочные; малозначимые). Срочные задачи передаются подразделениям или целевым группам для немедленного решения. Остальные дополнительно изучаются, а малозначимые отбрасывают¬ся. Кроме того, высшее руководство осуществляет постоянный стра¬тегический контроль за деятельностью организации.[1]
6. МЕТОДЫ БЫСТРОГО РЕАГИРОВАНИЯ
Сегодня мы как-то сжились с понятием «быстрое реагирование». Оно существует в медицине, правоохранительной сфере, службе по чрезвычайным ситуациям. Но впервые такое быстрое реагирование, называемое оперативным управлением, возникло как разновидность производственного менеджмента.
В широком смысле оперативное (текущее) управление включает календарное планирование, распределение работ, контроль за их ходом и качеством исполнения, диспетчеризацию, определение размера партии изделий, размещение заказов на материалы, внесение изменений в технологические процессы, маневрирование запасами.
В узком смысле оперативное управление обеспечивает реализа¬цию краткосрочных планов. Оно сводится к принятию решений в сложившейся в данный момент ситуации. Для этого на основе кон¬троля за фактическим ходом работ выявляются и анализируются отклонения от нормы, корректируется график работы и перераспреде¬ляются ресурсы.
Инструментом оперативного управления является, например, учетно-плановый график Гантта, разработанный в начале XX в. Он представляет собой таблицу, в которой отражается загрузка в течение предстоящего периода каждой единицы оборудования, сроки его профилактики, перерывы и проч. Эта информация помещается в квадранте, образованном пересечением строки времени и столбца, отражающего содержание выполняемого задания. В квадранты вно¬сятся также сведения о фактическом выполнении заданий, поэтому график может служить надежным инструментом текущего контроля.
В конце 50-х гг. был разработан метод сетевого планирования и управления (СПУ). Он предназначен для прогнозирования, управления, оценки затрат времени и средств для разработки, а так¬же контроля за выполнением крупномасштабных проектов. Спосо¬бом его реализации является построение календарного сетевого гра¬фика.[2]
Для этого прежде всего определяются все виды работ, необхо¬димые для достижения поставленной цели. Выделяют действи¬тельные (реальные) работы, сопровождаемые затратами времени и ресурсов, работы ожидания, требующие только времени; фик¬тивные работы, отражающие лишь логическую связь между ос¬тальными действиями.
Работы связывают между собой события, характеризующие опре¬деленные состояния объекта управления. Они могут быть исходны¬ми, которым не предшествуют никакие работы; промежуточными, представляющими собой результат одной или нескольких работ; за¬вершающими, свидетельствующими о достижении поставленной цели.
Любая последовательность работ в сети, при которой конечное событие каждой работы совпадает с начальным событием следующей за ней, получила название путь. Путь может быть полным (когда его начало совпадает с исходным событием, а конец — с завершающим), частичным (от исходного события до промежуточного или от проме¬жуточного до конечного), критическим (самым длинным в сетевом графике — от исходного до завершающего события). Критический путь определяет предельную продолжительность выполнения зада¬ния.[3]
На сетевом графике удобно представлять в виде цепной диаграм¬мы последовательность и взаимосвязь многоходовых действий по реализации планового задания, например, движения изделий и их отдельных частей по технологической цепочке.
Цель и события изображаются на графике кружками, в которых указывается их содержание и порядковый номер, расшифровываю¬щийся в прилагаемом тексте, а работы — стрелками, ведущими от од¬ного кружка к другому. Стрелки несут в себе информацию о времени, необходимом для выполнения работы, и о связанных с нею затратах. Время изображается цифрой над стрелкой, а затраты — под ней. Если для перехода от одного события к другому затрат времени и труда не требуется, связь между событиями на графике изображается пунк¬тирной линией (см. рисунок).
С помощью сетевого графика можно показать очередность опера¬ций (некоторые из них можно осуществлять только в строго опреде¬ленной последовательности, а некоторые — параллельно), сроки их начала и окончания, полный путь движения к цели в виде цепочки взаимосвязанных работ и событий; представить другие возможные варианты.
Сетевой график дает возможность составить наиболее рацио¬нальный план осуществления каких-либо мероприятий, к которому привязываются все остальные процессы — диспетчеризация, выдача заданий на выполнение определенных работ, наблюдение и контроль за их осуществлением. Высокая степень формализации графика по¬зволяет широко применять компьютерные технологии.
Оптимизация сетевого графика имеет целью приведение его в со¬ответствие с заданными сроками работ и поиск возможности их со¬кращения. В основе оптимизации лежит анализ сети, состоящий в проверке целесообразности выполнения запланированных работ, выявлении лишних и необязательных, определении возможностей параллельных действий. В результате достигается улучшение органи¬зации комплекса работ за счет перераспределения ресурсов и интен¬сификации выполнения заданий.
Оптимизация осуществляется исходя из резерва времени, пред¬ставляющего собой разность между самым ранним сроком заверше¬ния операций и самым поздним допустимым сроком. Такой резерв имеется только на тех операциях, которые не лежат на самом корот¬ком пути.
Задачей диспетчеризации производственного процесса является обеспечение движения изделий в соответствии с календарным пла¬ном, своевременности их выпуска за счет мер, предотвращающих и ликвидирующих сбои и нарушения в организации и технологии.[4]
Диспетчеризация основывается на постоянных наблюдениях и контроле со стороны диспетчерских служб за подготовкой и осуще¬ствлением производства, наличием запасов на межцеховых складах, их своевременным поступлением на рабочие места, выполнением плана по номенклатуре, работой отстающих подразделений, внутрисменными простоями, соблюдением режимов эксплуатации обору¬дования и параметров технологических процессов.
Диспетчеризация призвана обеспечить реализацию производст¬венной программы, календарного плана, сменных заданий. На уров¬не предприятия в ее рамках, например, могут приниматься решения о замене производства одних изделий другими, о дополнительных поставках сырья, материалов, комплектующих изделий, полуфабри¬катов, об использовании имеющихся резервов; на уровне цеха — об устранении поломок оборудования, заказе сырья и материалов, заме¬не исполнителей.
Диспетчерские службы дают указания об устранении возникших нарушений, проводят оперативные совещания, знакомят руковод¬ство с информацией, по которой требуется принятие решения.[1]
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Управление предприятием служит для организации деятель¬ности персонала предприятия по достижению поставленной цели. В практике функционирования предприятия от управляющей системы к управляемой идут команды и распоряжения, а в обрат¬ном направлении поступает информация об их выполнении. Методы управления можно классифицировать по объектам, группам и субъектам управления. Цель классификации состоит в упорядочивании методов управления и целенаправленном их применении в соответствии с поставленными производственно¬-хозяйственными задачами.
Организационная структура управления предприятием — это совокупность управленческих подразделений и взаимосвязей соподчиненных единиц, состоящих из звеньев аппарата управле¬ния. На этой основе строится организационная структура произ¬водства с применением линейного, функционального, линейно-¬функционального и программно-целевого принципов.
Достоинством линейной структуры управления является не¬посредственное воздействие руководителя на управляемое звено, полная реализация основ единоначалия. Недостатком ее можно считать низкую маневренность управленческих функций и огра¬ничение инициативы сотрудников управляемой системы. Пре¬имущества функциональной структуры управления заключаются в повышении компетентности и ответственности принимаемых решений и стимулировании деловой активности, недостаток — в нарушении единства и согласованности управленческих решений. Указанные недостатки нейтрализуются в линейно-функциональ¬ной структуре управления предприятием за счет снижения скоро¬сти прохождения управленческих решений. Программно-целевая структура занимает особое место в системе управления органи¬зациями, работающими над решением конкретной проблемы, и формируется для осуществления координирующих функций.
Оглавление
Введение...................................................................................................................3
1. Организационная структура. Общие понятия..................................................4
2. Виды организационных структур......................................................................5
2.1 Функциональная структура..............................................................................5
2.2 Дивизиональная организационная структура................................................6
2.3 Гибкие организационные структуры...............................................................7
2.4 Фрагментарная структура...............................................................................10
3.Организационная структура управления предприятием...............................12
4. Стратегия и оперативное управление организацией.....................................16 5. Управление решением стратегических задач.................................................18
6. Методы быстрого реагирования......................................................................21
Заключение............................................................................................................25
Список используемой литературы......................................................................26
