Формирование корпоративной культуры в организации в настоящее время является важным атрибутом и залогом успешного продвижения компании на рынке. Устраиваясь на работу в крупную компанию, нужно быть готовым к тому, что изучение корпоративной культуры является обязательной частью для сотрудников. Насколько в действительности важно формирование корпоративной культуры в организации, какое значение она имеет и какую роль играет для развития компании – попробуем разобраться в этом.
Такое словосочетание, как
корпоративная культура (КК) приходится слышать часто, однако, многие всерьез не задумываются о том, какое значение она имеет и каково ее предназначение. В то же время в США для выпускников MBA при устройстве на работу является приоритетным именно то, какой тип корпоративной культуры существует у работодателя. Эти данные собирал журнал «Карьера», и выяснилось, что количество таких соискателей достигает 63%, в то время, как только 38% волнуют вопросы карьерного роста и будущих перспектив.
По определению Д. Джаффи формирование корпоративной культуры в организации происходит на основе общих убеждений и ценностей, которые помогают направлять и поддерживать поведение организации. С. Роббинс сравнивает КК с «социальным клеем», который способствует сохранять неделимость компании, благодаря установленным стандартам поведения и мышления. Таким образом, принятые в организации общие правила способствуют укреплению духа, мотивируют коллектив на успех, повышают конкурентоспособность организации. Поэтому формирование корпоративной культуры – важный процесс, который является залогом успеха и процветания. Как и любая культура, она имеет свои специфические отличия и характеристики.
Отличия корпоративной культуры
1. Любая организация имеет свою корпоративную культуру.
Существуют утверждения, что если руководство не проявляет интерес к вопросам КК, значит, ее вовсе не существует в организации. Это мнение ошибочно. В любой компании, крупной или маленькой, существует определенный стиль, характер общего поведения, который основывается на взаимодействии сотрудников и отличительным особенностям организации рабочего процесса.
Формирование корпоративной культуры в любом случае произойдет, его невозможно избежать. Но следует помнить, что этот процесс только при должном контроле и проработке станет плодотворным. Например, падение продаж может быть связано с агрессивной политикой организации, неправильной расстановкой целей, неверной стратегией продаж. Проблема заключается в том, что если компания уже взяла определенный курс и имеет свой характер взаимодействия в бизнесе, то переломить его весьма сложно, но все же реально.
2. Корпоративная культура не имеет материальной стороны.
Формирование корпоративной культуры происходит без привлечения каких-либо материальных факторов. Она не поддается измерению, не имеет вещественных форм. Корпоративная культура определяется целями и ценностями, существующими в компании. Именно эти факторы способствуют ее продвижению в бизнесе среди конкурентов. Журнал Merger&Acquisition Journal анализировал результаты корпоративных слияний. Так выяснилось, что смогли окупить свои затраты около 60% объединенных компаний, 57% даже спустя 3 лет не могут опередить конкурентов. Главы компаний назвали виновником провала именно человеческий фактор, а именно проблемы взаимодействия корпоративных культур. Тем не менее многие бизнесмены до сих пор с трудом признают существование в их компаниях нематериальной структуры, которая несет определяющее значение в успехе их бизнеса.
3. Корпоративная культура не имеет количественных показателей и не может быть зафиксирована в декларациях компании.
Формирование корпоративной культуры невозможно предписать. Хотя многие руководители желают выразить свои предпочтения и видения насчет КК в каких-либо документах. Многие считают, что КК можно количественно определить в кодексе, уставе компании, правилах внутреннего распорядка. Предписанные требования к тому же дресс-коду не определяют корпоративную этику и единство.
Руководство вправе вводить ограничения, касающиеся внешнего вида, продолжительности работы, может принимать меры, смягчающие обстановку. Необязательно эти действия принесут ощутимый результат и выведут компанию на высокий уровень конкурентоспособности. Корпоративная культура не определяется сводом правил.
Стремление отразить свои взгляды на КК понятно и объективно. Попытка предпринимается для того, чтобы постараться осязать то, что по своей сути не материально. Предписания модели поведения могут выглядеть очень красиво, убедительно и результативно. Однако люди не будут следовать уставу и исполнять требования, если корпоративная культура сформирована иная. Гораздо эффективнее попытаться описать уже существующие механизмы коллективного взаимодействия в своей организации. Однако, это уже теряет смысл, так как существующая КК не нуждается в объяснении и описании. Тем более в организациях часто существуют свои ритуалы, особенности, понятные только коллективу и не досягаемые до начальства. Именно такие мелочи становятся факторами успеха, они не нуждаются в насаждении и очень часто вообще неизвестны руководству.
4. Корпоративная культура – мощный мотивирующий фактор.
Мотивация имеет огромное значение для успешного и плодотворного взаимодействия людей. По знаменитой теории А. Маслоу, с течением того, как человек удовлетворяет базовые потребности, у него возникает стремление самореализовываться, заслужить признание окружающих и уважение. Об этом же в своих трудах говорили Д. Макклелланд. Создатель теории «социально обусловленных нужд» подчеркивал, что потребность в соучастии – основополагающий фактор мотивации. Это обусловлено тем, что люди продуктивнее выстраивают свою работу только в том случае, когда им комфортно взаимодействовать с коллегами, с теми, кого знают хорошо и доверяют. Формирование корпоративной культуры базируется именно на взаимодействии людей внутри организации. КК определяет характер коллективной связи, атмосферу и модели поведения. Акценты расставляются в соответствии с потребностями сотрудников, их ожиданиями, ценностями, убеждениями и взглядами на жизнь.
Коллектив приобщается к выбранной модели поведения и будет негативно воспринимать другие. Например, в одной организации «доносы» могут считаться отрицательным и неприемлемым поведением, а в других компаниях поощряться и расцениваться, как механизм, способствующий предотвращению ошибок.
5. Корпоративная культура отличается неповторимостью и индивидуальностью.
Формирование корпоративной культуры происходит с учетом особенностей, которые присущи исключительно этой компании. Это определенный характер взаимодействия людей, протекающие внутри процессы, определенные сценарии поведения, которые могут поощряться или, наоборот, иметь резко негативную окраску со стороны коллег и начальства. Понятия стандартов поведения у каждой организации различны. То, что приемлемо в одной компании, не приживется в другой.
Некоторые руководители считают верным шагом переманить в свою компанию высококвалифицированных специалистов, которые показали хорошие результаты эффективности в других фирмах. Однако, желаемого эффекта они не приносят, и это связано со сменой именно корпоративной культуры, обстановки и поведенческой модели. Таким образом, КК должна быть ориентирована на соответствие целей компании, неважно, каков ее доминирующий тип, важно именно благополучие, индивидуальность, выработанный со временем и опытом.
6. Корпоративные культуры поддаются классификации и имеют схожие черты.
Несмотря на то что КК не имеют материальных измерений, их можно классифицировать, опираясь на общие черты. Классификация отталкивается от тех параметров, которые по своей сути условны и являются культурной доминантой в организации. Классификаций существует великое множество, однако, они не способны отразить индивидуальные черты, так как являются упрощенной схемой.
Формирование корпоративной культуры в организации происходит под влиянием таких факторов, как осознание степени риска и реагирование на полученный результат. Проблемы в сфере продаж – частое явление. Т. Дил и А. Кеннеди поведали миру о четырех типах корпоративных культур. Следует помнить о том, что отдельная корпоративная культура содержит признаки других, так как типы культур в чистом виде согласно классификации практически не существуют. В зависимости от того, какой тип КК преобладает в организации, в сфере продаж возникают определенные риски и проблемы.
1 тип – культура процесса
В настоящее время культура процесса характеризуется низкими рисками и медленной обратной связью. Это связано с тем, что сотрудники организации больше концентрируются не на результатах работы, а на процессе ее выполнения. Такое смещение приоритетов приводит к тому, что над процессом выполнения работы теряется контроль. Изначально неправильная установка приводит к тому, что сотрудники инстинктивно избегают мыслей о достижении результата, так как это слово ассоциируется с негативом: излишняя ответственность, неизвестность, реакция начальства, беспокойство и волнение.
Методы формирования корпоративной культуры строятся в первую очередь на правильных ориентирах. В случае смещения акцентов и дискомфорта, интуитивно каждый работник стремиться избежать ответственности, заботиться о личной безопасности и избегать всевозможных рисков.
Такой тип культуры поддерживается в бюрократической системе, которая характеризуется строгими регламентами действий работников, исполнением предписанных процедур, излишней перестраховки, обилием бумажной волокиты как способа реагирования на низкий уровень обратной связи.
В таком случае возникает большое количество серьезных проблем.
1. Процесс формирования корпоративной культуры должен происходить с учетом сферы деятельности компании и ее ориентиров. Работа специалиста по продажам основывается на умении быстро реагировать самостоятельно, динамичности действий и скорости принятия решений. Тип корпоративной культуры, в котором существует ориентир на процесс выполнения, а не на результат, изначально несовместим с самой сутью процесса работы продавца. Сфера продаж требует от работника инициативности, решительности и умения брать на себя ответственность. В такой ситуации страдают продавцы от регулярного затягивания ответов и решений, и давления со стороны клиентов. Остальные сотрудники страдают от монотонности и нецелесообразности выполнения определенных действий, а также страха ответственности за эти действия.
2. Процесс формирования корпоративной культуры в настоящих условиях изначально подвергается сильному воздействию негативных факторов. На продуктивность деятельности компании влияет то, как организован рабочий процесс. Зачастую в организациях уделяют большое количество времени всякого рода заседаниям и совещаниям с привлечением большого количества отделов. Корень проблемы скрывается в нежелании принимать ответственность. Чем большее количество сотрудников будет вовлечено в процесс, тем выше вероятность найти «виноватых» и избежать выполнения своих прямых обязанностей. Продавец должен работать максимально продуктивно и результативно. Потеря времени на заседаниях и совещаниях только оттягивает движение к результатам. Самое страшное – превратиться из продавца в офисного функционера.
3. Излишнее увлечение процессом также не способствует стремительному достижению поставленных целей. Первый симптом, который должен насторожить лидеров компании – это появление постоянных отговорок («не дозвонился», «не дождался», «не ответил»). Подобные высказывания сотрудников отдела продаж свидетельствуют о том, что работники компании потеряли ориентиры и не нацелены на конечный результат. Зацикливание на самом процессе работы напоминает опасную фразу – «мы ведем переговоры», которые можно вести бесконечно, позабыв об истинной цели и задачах, стоящих перед коллективом.
Технология формирования корпоративной культуры подразумевает расстановки четких ориентиров и программирования сотрудников на достижение результатов, так как диагностировать смещение приоритетов сложно, а исправить ситуацию еще сложнее.
4. В организациях, где карьерный рост строго ограничен условиями, инструкцией, жесткими рамками, как правило, останавливается личностное развитие, сотрудник просто сосредотачивается на выполнении своих обязанностей в «режиме ожидания». Это негативный фактор, который не позволяет работнику развиваться, раскрывать свои сильные стороны и личностные качества. Нет ничего хуже, чем загубить творческие порывы сотрудника, поставить его перед фактом того, что развитие возможно при условии выслуги лет, сдачи тестов и так далее. Если на начальном этапе работы продавец осознает отсутствие перспектив, то он ищет другие компании и организации, где свои способности можно проявить в полной силе.
5. На предприятиях, где регламентировано все, вплоть до модели телефона, высоты спинки офисного кресла, весьма трудно удерживаться харизматичным, творческим, свободолюбивым личностям. Придирчивость к мелочам со стороны руководства лишь только отвлекает таких сотрудников от движения к конечной цели. Так как любой атрибут власти будет особенно почитаться и цениться сотрудниками, привыкшим к такому укладу, то любое несоответствие привычному распорядку может расцениваться как оскорбление и дискриминация. Корпоративная культура таких компаний, в которых существует бюрократизм, излишние акценты на мелочах, приводит к изменению мышления сотрудников и зацикливанию на деталях. Известны случаи, когда из-за аварии, которая произошла с машиной подчиненного, руководитель предоставлял временно другой автомобиль более высокого класса. Это приводило к тому, что остальные сотрудники, намеренные разобраться в «несправедливости», пытались узнать у руководителя, за какие заслуги их коллега получил такой бонус, как автомобиль представительского класса, и причины продвижения их коллеги по карьерной лестнице.
2 тип – культура цели
Компании FMCG (fast moving consumer goods) – производители товаров народного потребления, маркетинговые компании, организации в спортивной, рекламной сфере, в шоу-бизнесе, индустрии развлечений и консалтинге имеют тип КК определяемый, как культура цели. Главное отличие – это имиджевость, «звездность», «крутость», «сила» компании.
Особенности формирования корпоративной культуры такого типа – высокий уровень риска и ставки. КК отличается высокой обратной связью и быстрой реакцией. Она диаметрально противоположна культуре процесса. Культура цели напоминает несгибаемого героя-победителя. Этот персонаж лучше всего характеризует философию внутри компании. Изначальная установка – «мы победители». Среди ряда компаний организация с такой корпоративной культурой способствует реальному достижению результатов, высоким показателям и волевому движению к цели, особенно если она краткосрочна. Внутри организации, как правило, преобладает агрессивная атмосфера с внутренней конкурентностью. В таких компаниях постоянная текучка кадров из-за внутренней борьбы, которая порождает определенные проблемы и открывает негативные стороны.
Этапы формирования корпоративной культуры должны соответствовать этапам трудового процесса, каждому из которых нужно уделить должное внимание. Человеческий фактор играет основную роль, так как продуктивность работы компании напрямую зависит от той обстановки, которая царит внутри коллектива и в отношениях с руководством.
Проблемы, которые могут возникнуть у компании с культурой цели.
1. Отдел продаж испытывает внутренние противоречия. Как правило, в отделе появляется успешный продавец, который находится в противостоянии с другими отделами. Технические неполадки, задержки со стороны поддерживающих отделов могут испортить репутацию успешного продавца. В таких компаниях ориентиры существуют на результат. Если цель достигается легко и эффективно, то сотрудник идентифицирует себя отдельно от компании. В этом случае цель воспринимается как путь к личностному результату, идущему вразрез с интересами компании. Все чаще такие сотрудники готовы нарушить коммерческий договор, выйти за рамки условий фирмы. В этом случае работник рассматривает компанию, как механизм, мешающий личному развитию. Сотрудники в таких организациях долго не задерживаются и легко переманиваются лучшими условиями в другие организации.
2. Внутри компаний с культурой цели соперничество приветствуется и даже поощряется со стороны руководства. Если в отделе появляется больше одного лидера, то зарождаются негативные моменты внутренней борьбы, при которой работники отступают от главной цели и сосредотачиваются на соперниках. Это приводит к таким последствиям, как дестабилизация внутри отдела, внутриусобицы, тяжелая атмосфера. Такая «игра» заканчивается увольнением одного из успешных продавцов.
3. В компании существует костяк, «звездный состав», на котором держится компания. В этом случае остальные сотрудники ощущают себя в тени. При таких условиях раскрыть свой потенциал невозможно, так как в глазах руководства виден результат только «звездных» работников, которые по определению считаются лучшими. Порой такие сотрудники большую часть рабочего времени занимаются тем, что стараются максимально приблизиться к начальству и правильно преподнести свои «достижения».
Поддержание корпоративной культуры цели, как правило, оборачивается тем, что руководство даже не подозревает о реальной обстановке и о том, что творится и происходит на самом деле в отделах. Грубость, хамство, проявленное со стороны лидеров, расценивается как уверенность в себе, целеустремленность и желание вывести компанию к хорошим результатам. В такой обстановке чаще всего страдают новички и воспитанные сотрудники, которые не могут себе позволит проявить наглость и доминирование над коллегами, противостоять любимцам начальства.
С течением времени принятая за основу философия компании оборачивается внутренним расколом и катастрофой. В такой организации собираются сильные, амбициозные личности, готовые пройти любые преграды на пути к достижению цели. Понятия нормы совершенно извернуты – агрессия и напористость воспринимается как стремление достичь цели, хамство и грубость – как искреннее проявление эмоций и переживание за будущее компании. В таких условиях люди, привыкшие общаться вежливо и корректно, считаются слабыми, не умеющими отстаивать свою позицию и не удобными для компании. В таких компаниях работать нервно, трудно и тяжело.
4. Для КК такого типа характерно осуществление сделок, ориентированных на сиюминутную выгоду. Сотрудники готовы пойти на любые уступки, скидки, чтобы заключить договор и получить желаемый бонус или премию. Такие решения часто могут сыграть злую шутку, вплоть до разорения компании. А все виной тому, что работники организации ориентируются не на длительную перспективу, а на быстрый результат с выгодой для себя.
5. В таких организациях часто происходит конфликт между отделами. Так как имеет высокий статус именно отдел продаж. Такая расстановка сил может привести к междоусобицам, вредительству, что в конечном счете скажется на общем результате для компании.
6. Культура цели по своему внутреннему устройству напоминает «пауков в банке». Достаточно большое количество талантливых сотрудников могут просто не примириться с системой жестких условий внутреннего общения. Таким работникам проще вовсе покинуть организацию. Если человек привык работать в условиях взаимопомощи и сотрудничества, то ему нецелесообразно пытаться раскрывать свой потенциал в обстановке этому не способствующей.
7. Политика «любые методы ради цели» негативно воспринимается теми сотрудниками, которые не привыкли играть «грязно» и использовать всевозможные методы ради достижения результата. Конфликт внутри человека, с его жизненными ценностями и понятием нравственности не дает нормально работать в неприемлемых для него этических условиях.
3 тип – культура действия
Такая корпоративная культура в организации наиболее комфортна для работников. Чаще всего она существует на современных предприятиях и в иностранных компаниях, которые занимаются розничной и оптовой продажей, недвижимостью, сетевым маркетингом. В таких организациях текущие сделки не решают судьбу компании и являются стабильной работой, которую надо выполнять качественно. Именно общая сплоченность и заинтересованность коллектива в достижении результата мотивирует на то, чтобы трудиться усердно и плодотворно.
Однако, и в таких организациях существует своя специфика.
1. Поддержание корпоративной культуры в такой компании строится на дружественных отношениях внутри коллектива в интересах результативности компании. «Командный дух» стоит на первом месте. Это может вызвать определенные противоречия, когда амбиции необходимо приглушить, для того чтобы сохранить дружеские отношения. Давая шанс менеджерам среднего звена, профессионалы вынуждены приносить жертву ради бизнеса и сохранения дружественной политики. Когда в компании приоритетными являются действия, направленные не на увеличение объемов продаж, а на то чтобы не обидеть своими действиями коллег, такая политика может привести компанию в тупик.
2. Если человек по своей сути лидер, обладает цепкостью, хваткостью и профессиональным чутьем, ему компания с культурой действия окажется не по нраву. Такие люди желают реализовываться и достигать высоких результатов и побед. Приносить свои труды в общую копилку можно долго, но рано или поздно наступает потребность в самореализации. В этом случае руководство должно внимательно и осторожно относиться к инициативным сотрудникам, давая им возможность раскрыться и реализоваться.
3. В компании тоже существуют свои «звездные» герои, которые задают планку и показывают пример другим сотрудникам в том, как нужно работать и каких результатов добиваться. Подобная мотивация для коллег может показаться неприятной, особенно если победа лидера завоевана ценой нечистой игры, дискриминации и конфликтов внутри отдела. В таких компаниях все достаточно сложно: здесь существует и переоценка успехов, выделение одних в качестве примера для других, раскрытие избранных сотрудников и медленное развитие их коллег.
4. Как правило, в организациях работа отличается постоянством и большими объемами. Задачи есть всегда, некоторые действия поставлены на поток, у организации широкая клиентская база – все вроде бы прекрасно, но в подобных условиях сотрудники начинают пренебрегать некоторыми предписаниями. В частности, руководству всерьез нужно задуматься, если сотрудники стали допускать вольности – не оформлять документы, закрывать глаза на задержки, основываясь на том, что «мы с ними работаем давно». Такие действия рано или поздно могут привести компанию к серьезным убыткам и ориентир на долгосрочную перспективу будет проигнорирован.
5. Краткосрочные сделки в больших количествах также отличаются своей спешностью. Плохое изучение рынка, недостаточная осведомленность о компании-партнере – все это может привести к сильным последствиям в случае заключения невыгодного для организации контракта.
6. Поддержание корпоративной культуры строится на стабильности. Если происходят ситуации форс-мажор, такие как сезонное падение продаж или кризис. Сотрудники компаний, в которых существуют ориентиры на действия и общий командный результат, не выдерживают перемен и не готовы расстаться с комфортным прежним режимом работы. В компании у работников опускаются руки, начинается паника. В этом недостаток организаций, в которых сотрудники настроены на выполнение только текущего процесса, а не на результат.
4 тип – культура «крупных ставок»
Такой тип культуры характерен для организаций, которые занимаются газовой, сырьевой промышленностью, металлургией. Такие предприятия чаще всего государственные, но это не означает, что в них процветает бюрократия и устаревшие методы управления. Специфика подобных компаний заключается в том, что сотрудники работают над многолетними проектами. В этом случае весь процесс разработок и создания отличается определенным риском, и сделать выводы об успехе проектов можно только после их завершения.
Цель формирования корпоративной культуры «крупных ставок» – создание благоприятной мотивирующей обстановки для сотрудников. Поскольку работники должны обладать выдержкой, быть преданными своему делу, применять свои знания и навыки максимально продуктивно, не ориентируясь на мгновенное достижение положительного результата. Сотрудники подобных организаций испытывают гордость за свою компанию и дело жизни. Очень важно в этом случае сохранить благоприятную атмосферу, исключающую паники и волнений.
Лучшим примером является посещение президентом США Д. Кеннеди базы НАСА. После того как он пообщался с ведущими специалистами, инженерами, астронавтами, он спросил уборщика о том, чем он занимается там. На что получил ответ, что тот работает и старается сделать все, что в его силах, для того, чтобы человек полетел на Луну.
Внутренняя коммуникация очень важна для таких предприятий. Однако, несмотря на иерархию, высокий уровень специалистов, осознание продуктивности деятельности во благо государству и науки, может возникнуть немало проблем внутри коллектива.
1. Тип работы на предприятии, где существует культура «крупных ставок» похож на тип культуры процесса. Это связано с тем, что рабочий процесс определяется четкой последовательностью, принятием серьезных решений, взвешиваний на разных этапах работы. В этом случае практически невозможно избежать бумажной волокиты, поскольку каждое действие подвергается серьезному анализу и одобрению. Подобное выжидание может сказаться на продуктивности работы, особенно если сотрудник желает максимально быстро раскрываться и воплотить свои задумки в научных разработках. Тем более, если существует риск того, что затянутое принятие решение может сказаться на результате вплоть до разрыва контракта и закрытия проекта.
2. Способы формирования корпоративной культуры «крупных ставок» в основном базируются на высокой роли опыта, знаний и стажа работы. В таких компаниях исключены быстрые скачки карьерного роста, поскольку приоритетной является высокая квалификация, а сам темп работы не предполагает быстрого продвижения. В этом случае работники заведомо должны осознавать, что стремительного полета по карьерной лестнице может не случиться, только если знания граничат с гениальностью. В моменты ожидания и одобрения своих разработок, человек может искать другие компании, боясь невозможности реализации собственных амбиций.
3. Молодые продавцы в таких организациях горят желанием достигать цели быстро, максимально проявлять энтузиазм, гибкость, умение находить выход в различных ситуациях, применять свои высокие коммуникативные навыки. Однако, в организациях с культурой «крупных ставок» стоит смириться с тем, что руководство принимает взвешенные решения, которые предварительно подвергаются длительному анализу. Маловероятно, что итоги и выводы руководства, даже в том случае, когда они кажутся нерациональными, возможно подвергнуть изменениям. Более опытные сотрудники также могут не принять нетерпеливость молодых коллег. На этой почве возникают конфликты, что, в свою очередь, приводит к высокой текучке кадров.
4. Сотрудники, которые имеют опыт работы в организации с культурой цели, могут испытывать трудности внутри коллектива. На предприятиях с культурой «крупных ставок» принято уважительное и корректное отношение, особенно к более опытным коллегам, в частности, к старшему поколению. Поведение, граничащее с наглостью, хамством, с допустимой философией «идти по головам» ради личных целей, неприемлемо.
Способы формирования корпоративной культуры «крупных ставок» исключают проявление жесткости, агрессии и ведения боя, поскольку в условиях неопределенности и в принципе отсутствия видимой для сотрудников конкуренции, ведение долгосрочных проектов должно осуществляться методично, постепенно и в спокойной атмосфере, исключающей конфликтов внутри коллектива.
Все вышеописанные типы корпоративных культур определенно имеют свои подводные камни и проблемы. Нельзя определить, насколько плоха или хороша определенная КК, главное, чтобы она соответствовала целям бизнеса и типу устройства рабочего процесса в компании. Именно
несоответствие принятой корпоративной культуры и задач, которые стоят перед организацией, приводят к снижению прибыли вплоть до разорения компании. Формирование корпоративной культуры в организации должно происходить не по принципу выбора типа КК, к которой руководитель испытывает симпатию, и желал бы внедрить на своем предприятии, а в соответствии с установкой и ожиданиями продавцов для их комфортной и плодотворной работы.
