Составление конкретной программы обучения является достаточно трудным делом, которое целесообразно выполнять директору предприятия или его заместителю по персоналу. Идеальный вариант для фирмы – иметь специалиста по обучению персонала, который умеет разрабатывать обучающие программы, проводить деловые игры и разбор практических ситуаций и т.д. Успех работы этого специалиста будет зависеть от поддержки руководства и от его взаимодействия с опытными коллегами. Но сегодня более распространен другой вариант: в небольшой фирме функции специалиста по обучению персонала выполняет начальник отдела кадров. В этом случае целесообразно обращение к консультантам по управлению, которые помогут выявить слабые места в профессиональной компетенции персонала.
При составлении программы обучения необходимо учитывать целый ряд факторов:
– продолжительность программы обучения и сроки ее проведения;
– интересы заказчика (предприятия, организации, учреждения) по использованию конкретного набора учебных модулей;
– сводные результаты индивидуального анкетирования будущих слушателей;
– место проведения учебных занятий (предприятие или пансионат: пансионат значительно лучше, т. к. на предприятии слушателей «дергают»);
– состояние учебной базы (число аудиторий, размещение людей, объем сервисных услуг);
– уровень занятости преподавателей в период проведения обучения (от 4 до 8 ч.);
– наличие технических средств обучения (доска, кодоскоп, компьютер, видеосистема);
«типовой распорядок учебного дня (график занятий). В программе обучения, выдаваемой слушателям, должны присутствовать такие разделы:
– общие сведения об учебном заведении;
– расписание занятий на всю программу (месяц);
– перечень нормативных документов о предприятии (устав, положения, инструкции);
– список преподавателей и администрации учебного заведения;
– список слушателей с их служебными и домашними адресами;
– структура рейтинга слушателей;
– перечень раздаточных методических материалов;
– список рекомендуемой литературы;
– координаты учебного заведения, предприятия, пансионата и план размещения аудиторий.
Оценка эффективности учебной программы. Можно выделить следующие причины оценки эффективности учебных программ.
Необходимость выяснения того, в какой степени в итоге были достигнуты цели обучения. Учебная программа, которая не позволяет достичь требуемого уровня знаний, рабочих показателей, добиться изменения навыков или установок обучающихся в нужном направлении, должна быть изменена или заменена другой программой.
Необходимость убедиться в том, что изменения рабочих показателей обучающихся произошли именно в результате обучения. Для этого можно сравнить профессиональную эффективность работников до и после обучения или сопоставить эти показатели с эффективностью (производственными показателями) работников, не участвовавших в обучении.
Средний работодатель в промышленно развитых странах направляет на цели оценки эффективности учебных программ приблизительно 4% бюджета, выделяемого на обучение и развитие персонала.
Не всегда организация после обучения своих работников добивается желаемого результата. В этом случае возникает необходимость выявления причин неуспеха. Хорошие программы могут быть недостаточно эффективны по многим причинам: возможно, были поставлены нереалистичные или слишком общие цели обучения, сам процесс обучения может быть плохо организован, может быть низкая практическая полезность обучения, были какие-то срывы по причинам, находящимся вне контроля тех специалистов, которые занимаются организацией обучения. Но, как правило, основной причиной неэффективности обучения является низкая мотивация сотрудников. Анализ причин, по которым данная программа обучения потерпела неудачу, позволяет предпринять в будущем необходимые корректирующие шаги.
Оценка эффективности обучения может проводиться с использованием тестов, опросников, экзаменов и т.п. Оценку эффективности обучения могут осуществлять как обучающиеся, так и преподаватели, эксперты или специально созданные комиссии. Смысл оценки эффективности обучения состоит в том, чтобы полученная информация была в дальнейшем проанализирована и использовалась при подготовке и проведении аналогичных учебных программ в будущем. Такая практика позволяет постоянно работать над повышением эффективности обучения и избавляться от таких учебных программ и форм обучения, которые зарекомендовали себя как неэффективные.
Можно выделить четыре критерия, обычно используемые при оценке эффективности обучения.
1. Реакция обучающихся. В этом случае определяется впечатление обучающихся о той учебной программе, в которой они приняли участие. Как они оценивают пользу от обучения? Не была ли учебная нагрузка чрезмерной? Понравилась ли программа обучения? Как они оценивают работу преподавателей?
2. Усвоение учебного материала. В соответствии с этим критерием определяется объем усвоенного материала. Обычно эта информация собирается с помощью экзаменов или тестовых испытаний.
3. Изменения поведения. В соответствии с этим критерием определяется, как изменяется поведение работников после того как, пройдя курс обучения, они возвращаются к своей работе. Главным вопросом здесь является выявление того, в какой степени в процессе выполнения работы используются знания и навыки полученные в ходе обучения.
4. Рабочие результаты. Это критерий, с помощью которого определяется та реальная выгода, которую организация получила в результате проведенного обучения.
Оценить эффективность обучения можно также через какой-то срок после окончания обучения. Оценка эффективности учебы требует больших затрат времени и высокой компетенции специалистов, проводящих эту оценку, и многие организации отказываются от такой оценки, просто полагаясь на то, что любое обучение работников приносит организации пользу и в конечном счете оправдывает себя. На самом же деле, эффективность обучения это не вопрос веры или убеждений, а вполне конкретные результаты, которые можно оценить количественно или качественно.
Качество учебной программы может также оцениваться с точки зрения удовлетворенности обучаемого учебной программой. С этой целью разрабатываются специальные анкеты для слушателей программ обучения, которые позволяют сделать вывод об их удовлетворенности эффективностью занятий, преподавателями, самой программой и т.д.
Заключение
В современных условиях руководству любой организации следует признать – существование экономически эффективной компании попросту невозможно без продуманной системы повышения квалификации кадров… причем, это касается как рядовых работников, так и менеджеров высшего звена. Само собой разумеется, что такая система должна быть прекрасно организована (
особенно, в плане соответствия программ обучения текущим и будущим потребностям компании… увы, несоответствие большинства российских корпоративных программ современным реалиям давно стало притчей во языцех и серьезно тормозит развитие многих отечественных компаний), оснащена на высоком техническом уровне (
это тем более важно, что освоение большинства современных специальностей попросту немыслимо без специального технического и программного обеспечения) и – разумеется! – являться частью цельной стратегии компании. Если можно так выразиться, то программы повышения квалификации должны составлять неотъемлемую часть политики компании – как внутренней (
большинство программ повышения квалификации), так и внешней (
памятуя о примере компании Intel, которая заботится не только о текущих кадрах, но и проводит ряд стратегических программ, обучая кадры еще до того, как они вольются в команду).
Следует признать, что акценты современной экономики постепенно смещаются от «механической экономики» производства к «информационной экономике», то есть такой экономической системе, которая построена прежде всего на высококвалифицированных специалистов, профессионалах в сових отраслях. Излишне будет добавлять, что высокая квалификация любого специалиста – это результат, складывающийся из опыта работы, образования и непрерывной работы над собой. Помощь в этом процессе – этическая задача любого менеджера по персоналу. Таким образом, можно констатировать, что система повышения квалификации кадров абсолютно необходима любой организации, желающей войти в новую экономическую систему как равноправный участник.
На плечи менеджера по персоналу ложится, возможно наиболее трудная задача управления. Экономические процессы можно планировать и отчасти предвидеть – это входит в должностные обязанности менеджеров по сбыту, развитию и маркетингу. Можно управлять транспортными потоками – этим занимаются логистики. Однако управление людьми, теми самыми людьми, на которых держится любая успешная организация – задача совершенно иного порядка. Эффективному менеджеру по персоналу необходимо сочетать математическое искусство управления с качествами профессионального психолога.
В связи с этим следует упомянуть о несомненной связи между вопросами мотивации персонала и повышения его квалификации. Если говорить упрощенно, то в качестве основной задачи менеджера по персоналу можно рассматривать такую формулировку: «Добиться того, чтобы персонал был заинтересован в постоянном совершенствовании своих профессиональных качеств – при условии, что это пойдет на благо компании и явится для работников дополнительным стимулом к работе на данную компанию». Даже в этом (
весьма примитивном) варианте становится понятно, что менеджер по персоналу должен буквально балансировать на стыке интересов работника и потребностей организации. Стоит нарушить баланс в пользу работника – и неизбежно увеличение «утечки кадров». В пользу организации – и со временем предприятие перестанет соответствовать требованиям современности. Ежедневно находить для этой головоломки все новые и новые решения – обычная работа хорошего менеджера по персоналу.
Список литературы
[1] Ржаницына Я С. Цена рабочей силы в условиях рынка. - М.: Профиздат, 1993.
[2] Макконнелл К.Р., Брю С.Л. Экономикс. Принципы, проблемы и политика. Т. 2. - М.: Республика.
[3] Население и трудовые ресурсы: Справочник. - М.: Мысль, 1990.
[4] Экономическая статистика. - М.: Финансы и статистика, 1983.
[5] Кулишова П.Э., Кулишов Е.Н. Финансовые источники повышения уровня научно-технического потенциала предприятия // Материалы II Республиканского научно-практического семинара-совещания "Науковедение и современность". 24-25 дек. 1991 г. -Алма-Ата, 1992.
[6] Казанцев А. Опыт подготовки и использования рабочей силы в экономике США. - М.: Изд-воАОН, 1991.
[7] Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. - М.: НИО ПИК, 1992.
[8] Попов А.Н., Россик Е.Я. Проблемы рынка труда // Пути формирования рынка труда. Омск, 1991.
9 Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред, П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999.
10 Дипломная работаШатилова В.М.«Анализ и повышение квалификации персонала на предприятии» Владивосток 2002г.
Содержание:
Введение
1.Управление персоналом: понятие и подходы
2.Сущность и задачи управления
3.Кадровая политика в условиях нововведений
4.Управление процесом формирования и использования трудового потенциала
5. Виды и Цель обучающей деятельности предприятия
6. Повышение квалификации кадров
7. Разработка системы повышения квалификации в организации и ее действие по раскрытию потенциала работника
Заключение
Список литературы
