Многие руководители, особенно начинающие, задаются вопросом: почему их подчиненные не слушаются? Как правильно вести себя с подчиненными, и какие нюансы менеджмента надо знать, чтобы наладить работу коллектива, мы постараемся определить в данной статье. Когда управленец руководит работой своего отдела, то это значительно проще, чем направлять сотрудник в многоуровневой системе управления. Здесь напрямую виден результат работы каждого из них, а они отчитываются напрямую своему начальнику. Но вот когда в подчинении находится несколько уровней, то и процесс управления значительно усложняется.
У руководителя возникает проблема с тем, как правильно вести себя с подчиненными для того, чтобы на всех уровнях люди работали эффективно и качественно. Для этого необходимо контролировать не только начальников отделов, но и менеджеров и сотрудников более низких должностей. Иногда именно от них может зависеть то, насколько компании удастся достичь результатов. Итак, рассмотрим наиболее актуальные вопросы, которые встают перед управленцами.
1. Как не ошибиться в количестве персонала?
Когда управленец в начале своей карьеры сталкивается с многоуровневыми структурами подчиненных, то чаще всего его первая цель – набор наибольшего количества основных, руководящих служащий. На самом деле – это не только неправильный шаг, но и даже опасный. Когда набирается слишком много начальников, а компания подразделяется на большое количество отделов и подразделений, контроль и внимание рассеивается, а времени на все нюансы просто не хватает. Управление подчиненными подразумевает под собой постоянное направление их и курирование действий. А когда на каждый отдел удается выделить по пять минут времени, это может стать причиной разлада в работе всей компании.
Поэтому достаточно набрать штат из четырех подчиненных, максимум восьми, которые будут находиться под постоянным руководством. А некоторые отделы объединить между собой, чтобы было доступнее контролировать их деятельность.
2. Как правильно вести себя с подчиненными?
Если вы являетесь начальником над другими управленцами, то следует учитывать тот факт, что сотрудники их отделов привыкли выполнять задания, данные их непосредственными руководителями, а не ваши. Необходимо учитывать иерархию многоуровневой управленческой структуры. Если вы будете вести себя с подчиненными всех уровней, как непосредственный начальник, можно столкнуться с рядом проблем. Даже если одного из управляющих отделом нет на рабочем месте, не следует поручать задания его подчиненным напрямую.
Допустим, работник не сделал должную работу, а вы рассчитывали на него. Ответственным будет не он сам – так как обоснованно объяснит, что не привык выполнять задания от других управленцев. А его начальник тоже не несет ответственности, так как отсутствовал и не знал, что от его отдела необходима какая-либо работа, о которой он не в курсе.
Рассмотрим ситуацию лучшую, если все же задача будет выполнена правильно и в срок. Таким образом, вы даете право своему подчиненному всегда оправдать свою несделанную в срок работу отдела тем, что он думал, что теперь вы будете самостоятельно контролировать процесс и раздавать указания. В то же время его подчиненный в таком случае скажет, что он ваши указания не совпадают с требованиями начальника отдела, и он, ввиду того что ваша должность выше, решил выполнять поступившие задачи лишь от главного руководителя. В любом случае, чтобы правильно вести себя с подчиненными, необходимо четко соблюдать субординацию и управленческую иерархию. В противном случае могут возникнуть дисциплинарные нарушения, сбои в корпоративной культуре и организационной системе компании в целом.
3. Как же выйти из некоторых ситуаций?
Всем руководителям отдела необходимо отдать указания, что в случае своего отсутствия, отъезда, нахождения вне зоны доступа, они должны информировать своего начальника. Кроме этого, необходимо, чтобы в такой ситуации руководитель отдела оставил одного из своих сотрудников в роли заместителя, сообщив об этом всем остальным своим работникам и высшему руководству. То, кто именно будет заместителем в таком случае, решает сам руководитель. Можно выбрать одного человека, который постоянно будет занимать такую должность, или же назначать все время разных сотрудников – все зависит от организации и отношений в коллективе. Возможно, назначая одного и того же заместителя, начальник сам рискует потерять свое место.
Бывает, что руководитель отдела справляется со своими обязанностями хуже, чем кто-либо из его подчиненных. Возможно, у того выше квалификация, уровень знаний или профессионализма. Но это не повод поручать дела напрямую, без участия руководителя отдела. Такая политика может привести к нарушению отношений в коллективе, а так же подорвать репутацию высшего руководства.
Правильно вести себя с подчиненными на основе назначений и указаний, поэтому, если возникает желание сотрудничать с другим руководителем, а не нынешним, просто официально замените его на должности.
Когда вы сталкиваетесь с обращением от одного из сотрудников вашего подчиненного, не желательно решать какие-либо вопросы без присутствия его руководителя. Очень часто даже самое невинное обращение может привести к тому, чтобы вызвать конфликтную ситуацию с начальником отдела или как-то скомпрометировать его. Допустим, менеджер обращается к вам с просьбой увеличить объем товаров определенной группы, в то время его сократить указал начальник отдела. Но на самом деле причиной сокращения стало то, что в других торговых сетях он продается значительно лучше, а вы, не вникнув, могли подорвать авторитет начальника отдела и нарушить рабочий план.
4. Как работать с новичками в управленческой сфере?
И вот ваша компания расширяется и появляется необходимость создать новое подразделение или филиал. У вас на примете есть отличный и надежный человек для того, чтобы направить его на управленческую должность, но минус в том, что вы знаете его как отличного исполнителя, а вот в роли начальника не видели ни разу. Не известно, сможет ли он правильно вести себя с подчиненными, управлять делами и четко выстраивать последовательность задач. В новый отдел необходимо взять не только управленца, но и набрать команду. С одной сторону новичку это доверять опасно, а с другой самому набирать штаб тех, кто будет с ним работать тоже неправильно.
Учитывая, что
управление подчиненными будет вести именно он, необходимо дать ему право на набор команды, но при этом проконтролировать процесс. Присутствовать в роли консультанта в процессе интервью с кандидатами и параллельно с ним вести свои записи и делать выводы. После можно сверить полученные результаты, обсудить их, но не принимать решение за будущего управленца и не делать прямых подсказок. Дайте возможность новичку принять его первые управленческие решения самостоятельно, но при этом слегка подталкивая и направляя.
Не забывайте, что вы координируете будущего управляющего, который будет осуществлять управление подчиненными, принимать важные самостоятельные решения и находить выходы из самых разных ситуаций. Именно в его обязанности, как управляющего филиалом, будет входить построение стратегии работы, мотивация персонала, построение
командной работы коллектива.
Поэтому здесь нельзя действовать так, как с новыми сотрудниками на обычную должность, четко регламентируя его действия и давая список обязанностей и задач. Если вы выбрали человека на должность управляющего, то наверняка он и так силен в квалификации и профессиональных навыках, поэтому вести себя с подчиненными руководителями следует по такой схеме:
• Не давать прямых ответов, а направлять ход мыслей человека, приводя аргументы и примеры из собственного опыта;
• Не регламентировать его действия, а дать ему самостоятельно рассказать о том, как он видит стратегию дальнейшей работы;
• Для корректировки стратегии использовать наводящие вопросы, но не прямые исправления;
• Конечно, контроль понадобится, но в форме консультаций и дискуссий, а не приказов и указаний. Немотивированный сотрудник, которому не позволяют принимать собственных решений и поставили на должность просто так, никогда не покажет хороших результатов;
• Находитесь на собраниях, конференциях, который проводит новичок, но не корректируйте его действия при коллективе, а вот наедине можно кое-что обсудить;
• Не критикуйте, но, тем не менее, предлагайте различные методики улучшения в качестве консультанта.
5. Мотивация персонала, как ключ к успешной работе.
Мотивационные способы делятся на различные классы. Например, существует ряд естественных условий труда, которые являются помимо этого и мотиваторами. Это можно сказать об уровне заработной платы, условиях труда, оплачиваемом отпуске, медицинской страховке.
Но существует не только
мотивация персонала, но и демотивация, что необходимо непременно учитывать. Для того чтобы обрисовать этот термин, лучше рассмотреть его на примере. Например, стандартная ситуация в офисе, когда в одном из отделов сбилась компьютерная программа, из-за чего бухгалтер ошибочно начислил всем сотрудникам зарплату без учета процентов. Руководитель отдела посчитал, что таким образом ему указали на его плохую работу или не востребованность, и не решился пообщаться с главным начальником. Но в то же время все сотрудники отдела стали показывать более низкие показатели, полагая, что теперь им не начисляется процент за сделку. А начальник начинается удивляться, почему иногда подчиненный не слушается, показатели падают, даже не догадываясь о сбое системы.
Другая ситуация еще более простая: все сотрудники привыкли, что в обед они могут попить кофе из кофе машины и воспользоваться кухней, а помещение кухни понадобилось для хранения техники и его закрыли.
Эффективность работы персонала упала. Потому, что немотивированный сотрудник работает плохо, а демотивированный – хуже, чем ранее, о чем не следует забывать.
Но, учитывая, что мы говорим об том, как важна мотивация персонала, переходим напрямую к вопросу мотивации подчиненных управленцев. Здесь, скорее всего, уже не столь актуальны корпоративные вечера, премиальные и награждения, так как воспринимаются, как естественные факторы. А вот командные мероприятия отлично мотивируют управленцев. Чем же именно:
• Управление подчиненными руководителями на основе формирования у них конкурентной борьбы между отделами. Это стимулирует каждого управленца показать, что его команда лучше, формирует корпоративный дух. Победителя можно наградить и выделить в ходе мероприятия;
• В процессе командных мероприятий управленцы делятся опытом, обсуждают достижения и упущения друг друга;
• У главного руководителя есть возможность пообщаться, скорректировать сотрудников отделов, при этом, не рискуя авторитетом их непосредственного начальства;
• А сотрудники в свою очередь могут пообщаться с главным руководством, при этом не рискуя вызвать негатива со стороны своего прямого руководителя, так как весь коллектив находится вместе.
Как вести себя с подчиненными на командных мероприятиях, и как организовать их – выбор руководителя, но вот несколько примеров, которые предлагают специалисты:
• Небольшая конференция, на которой присутствуют управленцы всех уровней, которая заканчивается дискуссией – отличный способ обсудить важные моменты;
• Тренинг, программы повышения квалификации;
• Спортивные соревнования;
• Совместные экскурсионные поездки;
• Корпоративный поход в ресторан или поездка на базу отдыха.
Для того чтобы организовать такие собрания, вам не понадобится вкладывать слишком крупную сумму, но они действительно помогут сплотить коллектив и поднять командный дух. Как задастся программа, и какие впечатления оставит у подчиненных, почти полностью зависит от главного руководства, поэтому здесь необходимо четко контролировать политику своего поведения.
Как же вести себя с подчиненными главному начальнику:
• Не отказываться от участия в самых разных командных играх и мероприятиях: бегать наперегонки, употреблять в меру алкоголь, фотографироваться с подчиненными;
• На конференции презентовать отличный, яркий доклад;
• Равномерно распределить свое время так, чтобы уделить внимание всем сотрудникам;
• Всячески показывать свое удовлетворение и радость от данного мероприятия;
• Не отказываться от ответа на вопросы любого из сотрудников, но в то же время контролировать, чтобы не столкнуться с провокационным;
• Больше общаться с сотрудниками более низких уровней, для того, чтобы они также чувствовали свою важность в общей жизни компании. Не собираться компанию из управленцев, абстрагируясь от остальных. Кроме того, вы сможете в непринужденной атмосфере узнать нужные сведения.
6. Контроль рабочего процесса.
Конечно же, мотивация персонала важна, но не стоит забывать и о том, что сотрудников необходимо контролировать. Причем, если вы не являетесь источником поручений и указаний для работников компании, и у них есть свой управленец, это не значит, что вы не должны вести контроль над их работой. Конечно, большую часть все же выполняет тот, кто ведет прямое управление подчиненными, но некоторые нюансы все же есть. Они необходимы для того, чтобы:
• Таким образом отслеживать эффективность работы начальника отдела;
• Избежать произвольных действий со стороны руководителя отдела, узнать, если подчиненный не слушается, не выполняет приказов своего начальника или плохо работает;
• Расширить свою зону контроля, но в то же время не подорвав
авторитет подчиненных начальников, за счет того, что вы не указываете подчиненным напрямую, а просто проводите аудит для получения полной картины.
Как же лучше осуществлять такой контроль?
• Это либо присутствие на совещаниях, собраниях отдела в лице внешнего наблюдателя;
• Или же использование письменных отчетов с целью подведения итогов.
Не следует забывать и о том, что далеко не на все отчеты у вас достаточно времени, и не в каждый филиал вы успеете приехать, чтобы прийти на летучку. Поэтому старайтесь делать проверку работы того или иного работника спонтанной и непредсказуемой, путем случайного выбора. При таком подходе никто из подчиненных на всех уровнях не будет считать, что у вас есть любимые и нелюбимые сотрудники или отделы. Но в то же время все подчиненные будут готовы к проверке в любой момент, зная, что она спонтанна, поэтому не будут расслабляться и снижать эффективность работы. Это своего рода мотивация находится постоянно в тонусе, ведь немотивированный сотрудник вряд ли принесет большую пользу для компании.
7. Матричный стиль управления: за и против.
Основное отличие от традиционного стиля здесь кроется в разделения обязанностей управленца. Матричный стиль предполагает контроль каждого из начальников над тем, как все подчиненные выполняют конкретно одну работу. Такой стиль может допустить то, что каждый сотрудник имеет четыре руководителя. С одной стороны, значительно ниже мотивация персонала, но с другой, каждый этап их работы подлежит четкому контролю профессионала. Допустимо использование матричного стиля управления, но в разумных пределах. Итак, что каковы же положительные и отрицательные стороны:
Аргументы за:
• Все обязанности, которые прикреплены за каждым сотрудником, четко разделены;
• Руководители имеют более узкий профиль, следовательно, высокий уровень профессионализма в конкретной области;
• Сложные должностные обязанности группируются в отдельной организационной структуре;
Аргументы против:
• Подчиненный не слушается какого-либо одного начальника, что позволяет его влиять на нескольких представителей руководства;
• Учитывая взаимосвязанность всех звеньев единой системы организации, вероятны нестыковки и конфликты между задачами разных управленцев;
• Уровень контроля значительно ниже.
8. Подведем итоги.
• Система управления начальниками значительно отличается от системы управления персоналом;
• Эффективность управления руководства напрямую зависит от количества управленцев: чем их меньше, тем лучше продвигается управление;
• В обучении простых специалистов и новичков на управленческих должностях есть кардинальные различия;
• Лучшая мотивация управленцев – командные мероприятия;
• Контроль работы сотрудников отделов должен быть спонтанным и беспристрастным;
• Матричный стиль полезен в том случае, если надо выделить наиболее сложную структуру в работе организации;
• Отвечаем на вопрос: что делать, если подчиненный не слушается? Как правильно вести себя с подчиненными, далеко не каждый управленец осваивает сразу, поэтому необходимо экспериментировать, изучать и осваивать самые различные способы влияния на сотрудников.
