Начальник – это человек, который является лучшим специалистом в определенной области, а еще он организатор труда, от того на сколько искусно он это делает, зависит качество и эффективность работы, каждый руководитель обязан знать
правила делегирования полномочий.
Делегирование – это форма взаимоотношений руководителя и подчиненных (организация труда рабочих, распределение заданий).
Для того чтобы полноценно оценить эффективность работы руководителя, совсем не обязательно знать о его профессиональном мастерстве или о чертах его характера, тут нужно совсем другое. Достаточно посмотреть на работу его подчиненных. Рядовой сотрудник, который постоянно улучшает качество своей работы – признак того, что он работает под началом опытного, профессионального и хорошего руководителя.
Делегирование и руководство – слова синонимы. Начальника, пренебрегающего правилами делегирования назвать настоящим руководителем нельзя. До той поры, пока он не будет делать ту или иную работу руками подчиненных, работа всегда будет угрозой развала.
Ситуации и основные цели делегирования
1. Данную работу подчиненный способен выполнить лучше начальника. Ничего противоестественного и парадоксального нет в том, что руководитель может быть в какой-то узкой области быть слабее специалиста. Основная обязанность начальника – координирование, мобилизовать и применить и направить знания, навыки и способности подчиненных в нужное русло. Зрелый и опытный руководитель не боится делегирования полномочий.
2. Руководитель, из-за своей чрезмерной занятости, не может заняться данной проблемой. Даже самый умный и опытный руководитель не в состоянии самостоятельно выполнять всю работу. В данном случае делегирование полномочий используется для борьбы с текучей сменяемостью кадров.
3.
Делегирование полномочий используется как способ обучения сотрудников подающих надежды и формирования кадрового запаса из них.
4. С помощью делегирования, руководитель может выделить время для решения более важных, перспективных и первостепенных задач.
5. Использование делегирования для изучения коллектива или отдельных сотрудников. Доверяя подчиненным ту или иную руководящую работу, начальник, таким образом, дает возможность проявить свои управленческие способности. Помимо этого временные отношения, когда одни сотрудники подчиняются другим, позволяет выявить неприязни и приязни между сотрудниками коллектива, определить более работоспособные группы. Следует соблюдать осмотрительность и осторожность, применяя делегирование как воздействие на психологическое состояние подчиненных.
6. При умелом поведении руководителя, сотрудники воспринимают делегирование как доверительные отношения. Один из способов морального поощрения.
7. Необходимость максимально улучшить эффективность принимаемых решений. Достигается это тем, что на более низком уровне принимаются решения, где необходимая информация еще не успела исказиться, где концентрируется умение и опыт узких специалистов.
8. Необходимость привлечь скрытые запасы производительности. В данном случае применяется «эффект доверия начальника». Сотрудник, на которого надеется начальник и которому он доверяет, делает многое, лишь бы оправдать надежды руководства.
Правила делегирования полномочий
• Свои полномочия передавайте исключительно для пользы дела, а не из соображений престижа.
• Делегирование полномочий используйте как инструмент усиления в подчиненных уверенности в собственных силах
• Делегаты рассчитывают на вашу поддержку, будьте к этому готовы
• Учитывайте вероятность принятия ошибочных и не самых точных решений, в планы внесите поправки. Существуют задачи, решение которых должно быть безошибочно. Необходимо уметь распознавать такие задачи, подчиненным их не перепоручать
• Непосредственно передавайте полномочия и функции, чтобы не задействовать эффект «испорченного телефона»
• Критику высказывайте осторожно. Когда подчиненный совершил ошибки в делегированных полномочиях, разбирайте не просчеты и личные недостатки, а объективные ошибки. Требуйте объяснений, по какой причине произошла ошибка, а также конструктивных предложению по разрешению данной проблемы
• Доверив сотруднику определенные полномочия, в его распоряжения не вмешивайтесь до того момента, пока не возникнет вероятность серьезных осложнений
• Ответственность за все решения возьмите на себя
Ошибки при делегировании полномочий
• Неумение объяснить. В зависимости от того как ваши первоначальные указания были усвоены подчиненным, зависит эффективность и качество его работы. Вопрос «Все ли вам понятно?» лучше заменить на: «Достаточно ли вам все ясно то, что я объяснил?».
• Фиктивное делегирование полномочий. Постарайтесь не делегировать сотрудникам уже те полномочия, которыми по своей должности они так уже владеют. Это лишь вас и ваши указания дискредитирует
• Неправильный выбор делегата
• Ворчливость. Если у вас нет ясных и четких деловых предложений, не высказывайте своего недовольства развитием дел.
• Несдержанность. Такое щепетильное дело как делегирование не терпит излишних проявлений эмоций. На всех этапах делегирования с коллегами необходимо ровное и хладнокровное обращение.
• Боязнь утратить авторитет. Лучше скажите прямо и честно если вы чего-то не знаете. Правдивое сознание вашему авторитету не нанесет сильного удара, как вы можете себе предположить.
• Самая опасная и важнейшая ошибка – перепоручение делегированных функций. Руководитель – это верховный координатор, направляющий деятельность всех рабочих. Весьма опасно делегировать этот вид функций. Это чревато крупными нарушениями в согласованности и в ритмичности работы.
Процесс делегирования полномочий
• Прежде чем перед подчиненным поставить конкретную задачу, содержание передаваемых полномочий сначала запишите. Запись до предела сократите. Оставьте срок и цель. Составьте план выполнения поставленной задачи. Для успешного решения задачи, составьте список того что необходимо знать подчиненному
• Определите временные рамки на выполнение задачи, запишите все, что нужно знать на идеальное выполнение работы
• Составьте задание, так чтоб отчетность в нем была как обязательное требование. Для вашего подчиненного задание должно быть ясным и четким. В письменной форме дайте подробные инструкции. В устной форме объясните простые поручения. Убедитесь в том, что подчиненный понял ваши инструкции. Определите предельно четко обязанности и права
• Своим личным примером покажите подчиненным образец для подражания.
• Наблюдайте за тем, как младший персонал реагирует на то, как вы передаете часть ваших полномочий. Есть ли признаки увиливаний и трений от выполнения работу, что была поручена. В случае если эти признаки обнаружены, передачу полномочий подтвердите и к тому, кому вы их передали, сохраните доверие
• Делегату, возможно, потребуется ваша помощь, будьте к этому готовы. Но пока он вас об этом не попросит, вмешиваться не надо. Развивайте в сотрудниках чувство гордости за идеально выполненную работу
• Справедливо оцените работу каждого подчиненного и дальше продолжайте передавать полномочия, пока каждый сотрудник не покажет, на что он способен. Используйте доброжелательную конструктивную критику и похвалу, если на то есть основания
• Насколько быстро нужны результаты работы? Не стоит делегировать если результаты нужны немедленно. Делегирование вероятно тогда когда есть больше времени
• Насколько в вашей организации налажена система коммуникации? Чем четче установлены служебные обязанности и работает информационная система, тем легче делегировать.
Делегирование – это способ разделения управленческого труда с целью повышения результативности, а не способ уйти от ответственности. Делегирование не снимает обязанности с руководителя принимать окончательное решение, а лишь облегчает его работу. Прежде чем ответственность за решение задач делегировать, необходимо четко изучить правила делегирования полномочий, четко представить каких результатов вы ожидаете увидеть от подчиненных, добейтесь полной ясности и только потом стройте контроль.
