Нефтегазовый комплекс всегда был и остается одной из наиболее значимых для государства сфер экономики. Он относится к стратегическим отраслям экономического и общественно-политического развития страны. В ходе реструктуризации данной отрасли, которая началась одной из первых в стране, произошло формирование
вертикально интегрированных нефтяных компаний (ВИНК).
С одной стороны, создание ВИНК происходило при содействии государства, которое при этом стремилось к удовлетворению стратегически важных интересов. Крупные компании топливно-энергетического комплекса могли служить главным источником поступления финансовых ресурсов в государственную казну. На них планировалось переложить и большую часть налогового бремени, которое в условиях переходного периода имело тенденцию к росту. Образование ВИНК было способно обеспечить для страны более активную роль в мировом сообществе.
С другой стороны, уменьшались возможности использования средств на нужды отечественного развития, на улучшение технико-технологического обеспечения как данной отрасли, так и всей экономики в целом. Со временем государственные интересы начинали вступать в противоречие с интересами компаний, и ВИНК под влиянием ряда проблем рыночного периода и несовершенного законодательства начали обретать все большую независимость от государственного регулирования и контроля за их деятельностью.
Кроме того, в нефтегазовом комплексе стали наблюдаться негативные тенденции вертикальной интеграции, которые привели к снижению эффективности функционирования предприятий в нефтегазовом комплексе как ВИНК, так и независимых нефтяных компаний (ННК), создавая для них сложные условия функционирования. ВИНК дали 88 % добычи нефти в 2007 г., 93,7 % составило бурение скважин, они ввели 81 % новых месторождений. Однако даже по этим показателям позиции ВИНК за последние 3 года ухудшаются, что свидетельствует о наличии ряда финансово-экономических проблем в их функционировании. В этой связи вопросы совершенствования функционирования ВИНК на современном этапе были и остаются актуальными. Более того, значимость реструктуризации ВИНК на современном этапе развития национальной экономики усиливается двумя обстоятельствами. Первое - российская экономика находится на этапе экономического роста, который во многом определяется ростом государственных доходов от нефтегазового комплекса. Второе - российское правительство взяло курс на инновации и инвестиции как главный путь повышения эффективности функционирования отечественной промышленности.
Условий повышения эффективности функционирования нефтегазового комплекса
При обосновании основных условий повышения эффективности функционирования нефтегазового комплекса (НГК) необходимо учитывать соотношение коммерческих интересов хозяйствующих субъектов и интересов федеральных, региональных и местных органов власти. Это связано с тем, что все предпосылки в своей основе опираются на это базовое положение. Действительно, реформирование налоговой политики в НГК и перспективы развития малого и среднею бизнеса, а также инновационная и инвестиционная политика в отрасли зависят оттого, насколько сбалансированы экономические интересы государства (федеральных, региональных и местных органов власти) и хозяйствующих субъектов (ВИНК и ННК). На рисунке показано авторское понимание влияния на результативность функционирования ВИНК названных выше условий.
С учетом стратегического значения нефтедобывающей отрасли для экономической и политической жизни страны большой инерционности прироста запасов нефти в России представляется целесообразным совместными усилиями государства и недропользователей разработать необходимые изменения в законодательство по использованию недр.
Законодательная база развития НГК постоянно менялась с учетом многих факторов. В настоящее время в НГК развиваются ННК, поэтому изменения в законодательстве должны идти н направлении создания условий не столько для привлечения иностранных инвесторов, этот этап пройден, а для развития ННК и повышения эффективности функционирования ВИНК.
За годы рыночных реформ в нефтедобывающей отрасли в России наряду с вертикально интегрированными и государственными нефтяными компаниями прочно заняли свое место независимые нефтяные компании. Доля их продукции в 1995 - 2006 гг. в общем по стране колебалась от 4 до 10%. В целом за указанные годы было добыто более 300 млн т нефти - столько, сколько добывалось в России за год до 2000 г.
Приведенные объемы добычи не в полной мере отражают динамичность развития сектора, так как в течение рассматриваемого периода происходило слияние ННК с интегрированными компаниями. Без учета этого развитие предприятий малого и среднего бизнеса имело устойчивые, выше отраслевых, темны роста объемов производства. Расчетная добыча нефти по ННК, при сохранении их доли в структуре на начало 2000 г. составила бы за 2006 г. более 60 млн т. Следовательно, вхождение ННК в вертикально интегрированные компании обусловлено слабой поддержкой государства малого и среднего бизнеса в нефтегазовом комплексе, хотя уровень эффективности в ННК зачастую выше, чем н ВНИК.
В современных условиях одной из радикальных мер, позволяющих повысить эффективность освоения существующей сырьевой базы, поддерживать и даже наращивать объемы производства, следует считать развитие малого и среднего предпринимательства в нефтедобыче. Новая структура сырьевой базы является полем деятельности малых компаний. Осуществить это можно только за счет воссоздания гибкой, дифференцированной системы налогообложения, объединив интересы государства и эффективно работающего недропользователя.
Производственные показатели ННК и ВИНК показывают, что по ряду из них ННК работают более результативно, чем ВИНК:
по объемам инвестиций показатели независимых производителей в 1.3-2.7 раза превышают отраслевой уровень;
более 1/4 новых месторождений вводится в разработку независимыми производителями;
число введенных в эксплуатацию новых скважин в 2.7 раза больше, чем по отрасли;
проходка в эксплуатационном и разведочном бурении на 1 000 т добытой нефти в 1/5 раза выше, чем в отрасли.
Ценовая и налоговая политика в НГК взаимосвязаны и взаимообусловлены, так как налоговые условия неразрывны с конъюнктурой мировых и внутренних пен на сырую нефть. Налоговые условия не позволяли использовать всего потенциала производственных мощностей в нефтедобывающей отрасли. Даже при благоприятной конъюнктуре мировых цен на сырую нефть число простаивающих скважин превышало нормативный уровень в 2 раза и оставляло около 20 - 24 % эксплуатационного фонда. В настоящее время в простое находятся 28.5 тыс. скважин. На наш взгляд, это является следствием того, что существующая налоговая система выполняет только одну функцию - фискальную и негативно влияет на работу такой бюджетообразующей отрасли, как нефтедобыча, даже при весьма высоких экспортных ценах на нефть.
Низкие цены на нефть на внутреннем рынке негативно влияли на экономику и эффективность работы малых нефтяных компаний. Любые, даже незначительные, изменения рыночной среды приводили к беспрецедентному палению пен. Особенно это проявлялось в холодное время года, с октября по март каждого года. В течение 2001 -2004 гг. цены на сырую нефть в пределах года снижались в 3 — 4 раза. Только с середины 2004 г. и в 2005 - 2006 гг. ситуация с ценами относительно стабилизировалась, хотя даже в 2006 г. цена в ноябре была ниже цены ноября 2000 г. Амплитуда колебания внутренних цен непредсказуема. Поэтому планировать такое инерционное во времени капиталозатратнос производство, как нефтедобыча, при отсутствии экономической логики в процессе формирования внутренних цен крайне сложно.
От налоговой политики во многом зависит и освоение шельфовых месторождений. Российский шельф находится в суровых климатических условиях, и для разработки месторождений, расположенных гам, необходимы специальные технологии, оборудование. В настоящее время интеграция с западными компаниями позволяет решать эти проблемы. Однако по аналогии с Восточной Сибирью для шельфовых месторождений необходим закон по дифференциации НДПИ. Затраты на освоение таких месторождений несопоставимо высокие, поэтому государство должно обеспечить определенные льготы, что, собственно говоря, уже обещано, но пока не реализовано.
Важнейшими предпосылками повышения эффективности функционирования ВИНК являются также инвестиции и инновации. Действительно. освоение новых перспективных горизонтов и районов, расширенное воспроизводство минерально-сырьевой базы нефти и газа, обеспечение устойчивого развития старых районов добычи нефти и газа за счет наиболее полного извлечения и комплексного использования углеводородного сырья, в том числе низконапорного газа, для нужд газохнмии и энергетики, широкого применения современных технологий добычи и переработки невозможны без инвестиций и инноваций.
Важнейшая составляющая устойчивого долгосрочного развития нефтегазового комплекса, повышения его эффективности - диверсификация хозяйства в результате развития производства по глубокой переработке углеводородного сырья, ориентированного на комплексное использование извлекаемого сырья и выпуск продуктов с повышенной добавленной стоимостью: бензина, дизельного топлива, сжиженного природного и нефтяного газов, метанола, GTI. полипропилена, этилена, изделий из полимерных материалов.
В этих условиях низконапорный газ будет выступать в качестве основного сырья и энергоносителя для газопереработки, газохимии, местной и региональной энергетики. Стратегическое направление использования низконапорного газа предполагает серьезные инвестиции и принципиально новые технологии. Рост удельных капитальных вложений для ВИНКи необходимость инновационного развития будут обусловлены следующими причинами:
1) ухудшением качества сырьевой базы разрабатываемых месторождений, увеличением доли низконапорного и жирного газов;
2) выходом в новые районы с более сложными природно-климатическими и горно-геологическими условиями освоения;
3) потребностью в дополнительных инвестициях в создание новой и поддержание существующей производственной и транспортной инфраструктур;
4) повышением основных затрат в результате продолжения курса реального укрепления рубля по отношению к международным платежным единицам;
5) опережающим ростом стоимости факторов производства в условиях вступления России в ВТО.
Финансовые ресурсы для капитальных вложений будут формироваться главным образом за счет собственных средств компаний - амортизации и реинвестирования части прибыли. При освоении новых районов добычи предполагается также привлечение кредитных средств на условиях проектного финансирования. В перспективе до 25 -30% общего объема инвестиций может составить заемный и акционерный капитал. Инвестиции в новые крупные проекты будут осуществляться в основном на условиях проектного финансирования, те. под обеспечение финансовых потоков, генерируемых самим проектом.
Названные выше предпосылки позволят существенно повысить результативность функционирования как ВИНК, так и ННК. В частности они будут способствовать повышению коэффициента извлечения нефти (КИН).
При наличии инфраструктуры на действующих месторождениях увеличение КИН в целом по отрасли на 1 % равносильно открытию одного крупного месторождения. В то же время при открытии нового месторождения нужно создавать инфраструктуру, а за счет методов увеличения нефтеотдачи, интенсификации добычи нефти с НС-пользованисм новых технологий можно значительно повысить коэффициент нефтеизвлечения на уже разрабатываемых месторождениях, В настоящее время в среднем по отрасли КИН составляет 0.32, хотя в некоторых странах (например, Канаде) он равен 0,45 и даже по ряду месторождений достигает 0,5. Естественно, все мероприятия по повышению КИН капиталоемкие, требуют инвестиций, однако в настоящее время это становится необходимым для повышения конкурентоспособности ВИНК2.
Важнейшим показателем результативности ВИНК является сокращение фонда бездействующих скважин. В советское время число бездействующих скважин составляло порядка 7%. Это был один из важнейших показателей планировании. Он рассматривался наравне с добычей нефти. и компании, превышающие данный показатель, лишались премии и других благ. А в настоящее время по ряду месторождений фонд бездействующих скважин достигает 25% и более. Необходимо проводить капитальные, текущие ремонты скважин, выводить их из бездействия и запускать в эксплуатацию.
Сегодня ОАО «РИТЭК» - средняя нефтедобывающая компания. Их активы уже приближаются к 30 млрд руб. Прибыль 2006 г. превысила 3 млрд руб. Они ведут эффективные и рентабельные работы как в производственной области нефтедобычи. так и в научно-исследовательском направлении. Разрабатываемые инновации не удорожают, как дополнительные затраты, а наоборот, удешевляют их продукцию, так как именно за счет их применения повышаются продуктивность скважин и нефтеотдача пласта.
Рациональное использование недр - это не менее важный результат, чем увеличение добычи нефти. Особое место эта проблема занимает в России.
В настоящее время, по самым скромным подсчетам, 25 млрд куб. м газа сжигается на факелах, что является непозволительной роскошью. Во-первых. сгорают ценнейшие углеводороды, которые могут идти на химическое производство, а во-вторых, наносится вред экологии. Как известно, Киотский протокол ратифицирован. и с 2009 г. его выполнение будет обязательным для России. И тогда России придется платить огромные штрафы за выбросы в атмосферу. Это еще один минус для ВИНК.
Важнейшим результатом более эффективного функционирования ВИНК является повышение глубины переработки. Отставание темпов перехода на глубокую переработку — это проблема для многих ВИНК.
Несмотря на это, структура инвестиционных вложений не в пользу переработки, а н пользу добычи нефти. При высокой пене на нефть - это самый выгодный сегмент. Однако при низких ценах на нефть выгодной остается нефтепереработка. В 1997 - 1998 гг., когда цены на нефть снижались до 10 долл. компании, имеющие более или менее неплохие нефтеперерабатывающие заводы, оказались в выигрыше, потому что они продавали не сырье, а продукты переработки, в том числе и на внутреннем рынке. А в настоящее время пока более выгодным сегментом является добыча нефти. И все же компании должны просчитать, что ситуация на рынке может измениться, и та компания, которая вкладывает средства в нефтепереработку, снижает свои риски.
Все отмеченное выше позволяет сделать вывод о том, что продемонстрированный нефтегазовой отраслью запас устойчивости (в кризисный для нашей страны период) и высокие, начиная с 2000 г., темпы роста добычи углеводородного сырья отнюдь не являются признаками благополучного развития нефтегазового комплекса России. Напротив, за последние полтора десятка лет в отечественном недропользовании накопилось достаточно много проблем, которые в среднесрочной перспективе создают реальные угрозы для стабильной работы нефтегазовой отрасли.
Несмотря на определенные успехи функционирования российских вертикально интегрированных нефтегазовых компаний, в настоящее время существуют определенные сдерживающие факторы их дальнейшего эффективного развития. Эти факторы связаны с несовершенством законодательной и налоговой систем, несовершенством разработанной Национальной энергетической стратегии, не отражающей действительного состояния дел в топливно-энергетическом комплексе и не учитывающей необходимости реструктуризации ВИНК и отрасли в целом, а также особенностями корпоративного управления. Следовательно, обоснованные автором финансово-экономические условия позволят обеспечить равновесие экономических интересов хозяйствующих субъектов государства в нефтегазовом комплексе и на этой основе повысить бюджетную и коммерческую эффективность.
Понятие вертикальной интеграции
В современной структуре мирового нефтяного бизнеса, которая сформировалась еще в 30-е годы нашего столетия, доминируют вертикально интегрированные нефтяные компании. Они являются наиболее известными и эффективно действующими нефтяными компаниями мира. Свой выбор в пользу ВИНК сделала и Россия. Под вертикальной интеграцией понимают объединение на финансово-экономической основе различных технологически взаимосвязанных производств. В нефтяном деле сюда входят предприятия, относящиеся к последовательным стадиям технологического процесса: разведка и добыча нефти — транспортировка — переработка — нефтехимия — сбыт нефтепродуктов и нефтехимикатов.
Формирование организационной структуры компании
Важнейшим фактором развития вертикально интегрированных нефтяных компаний является рациональная организационная структура, то есть тип устройства управления внутри предприятия или объединения предприятий.
Организационная структура должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах.
Существует несколько этапов в развитии фирм, в которых, в зависимости от целей и задач, формируются организационные структуры.
Первый этап. При создании новой фирмы ее задачи, как правило, достаточно скромны: производство и реализация продукции на местном или региональном рынке. Руководит всей деятельностью фирмы один человек — директор (управляющий) .
Второй этап. На втором этапе, при завоевании фирмой национального рынка, усложняется работа ее руководства, так как организация различных направлений деятельности — маркетинг, производство, НИОКР, финансы, кадры — требует постоянного внимания. Заместители генерального директора принимают на себя руководство функциональными подразделениями, основной задачей генерального директора становится координация их деятельности.
Третий этап развития компании связан с ее выходом на мировой рынок. На этом этапе в структуре компании организуется международное отделение, во главе которого становится вице-президент — руководитель такого же уровня, как и руководители других функциональных подразделений. С развитием международной деятельности в компании появляются подразделения, созданные по географическому принципу, отвечающие за отдельные регионы.
Четвертый этап развития компании связан с диверсификацией ее деятельности на национальном рынке. На данном этапе в организационной структуре фирмы появляется функциональное подразделение, возглавляемое вице-президентом, отвечающее за выпуск новой продукции.
Пятый этап развития компании связан с реализацией стратегической задачи выхода на мировой рынок с несколькими видами продукции и требует более сложной организационной структуры. Она организуется либо по продуктовому принципу, либо по географическому. Анализ опыта компаний, работающих на мировых рынках, показал, что не существует жестких правил выбора конкретного типа организационной структуры таких компаний. Поэтому наиболее целесообразным представляется применение продуктового и географического принципов в различных сочетаниях.
На шестом этапе развития компании после выхода на мировой рынок и при наличии успеха имеет место постепенный рост количества ее зарубежных филиалов, что приводит к изменению организационной структуры компании, которое проявляется в создании механизмов интеграции новых зарубежных подразделений в систему общефирменного управления.
АО “Нефтяная компания “ЛУКойл” , например, в настоящее время имеет организационную структуру, соответствующую шестому этапу развития компании.
В течение последних десятилетий многие компании в мире стали использовать новые, более гибкие виды организационных структур, которые лучше приспособлены к быстрой смене внутренней и внешней сред компании.
Мировой опыт показывает, что не существует одной, оптимальной для всех организационной структуры. Следует выбирать ту структуру управления, которая является адекватной сложившимся экономическим условиям функционирования компании и позволяет ей достичь намеченных целей. Многие крупные компании используют сложную организационную структуру, состоящую из структур различных типов. В рамках любой структуры можно сделать упор на децентрализацию полномочий, позволяющую руководителям нижестоящих уровней самим принимать решения. Потенциальные возможности такой системы заключаются в улучшении взаимодействия руководителей различного уровня по вертикали и повышении эффективности процесса принятия решений. Децентрализованные структуры рекомендуется применять, когда компания имеет выход на динамичные рынки, диверсифицированное производство, конкурентов, а также быстро меняющиеся технологии.
Выбор стратегии развития компании
Возможности экономического роста в значительной степени зависят от выбора эффективной стратегии компании, обеспечивающей конкурентоспособность продукции и, как следствие этого, высокие прибыли.
В основе общей концепции формирования стратегий развития компании лежит требование достижения намеченного уровня показателей путем количественной оценки отклонения их текущего значения от проектируемого и разработки мер по их преодолению.
Разработка эффективной экономической, финансовой и кадровой политики, адекватных организационно-управленческих структур может принести громадную выгоду любой ВИНК, создав ей бесценные конкурентные преимущества. И напротив, "цена" ошибки при принятии ключевого решения может оказаться очень высокой, причем платить ее придется долгие годы.
Все это говорит об исключительной важности разработки и реализации стратегии долгосрочного развития российских ВИНК. Причем здесь можно выделить две стороны проблемы. Первая касается общих принципов корпоративного стратегического ирования и управления, вторая - специфики собственно российских ВИНК, реально действующих в условиях переходной экономики России.
Базовой "философией" стратегического управления корпорациями масштаба вертикально интегрированных компаний является системный анализ.
Во-первых, развитие крупной корпорации обычно рассматривается как эволюция сложной системы, включающей вполне конкретные элементы, взаимосвязи и структуру. Во-вторых, предполагается наличие определенных целей развития этой системы. В-третьих, подразумевается, что у корпорации есть множество вариантов (путей) достижения намеченных целей. В-четвертых, принимается, что развитие любой корпорации происходит во взаимодействии с внешней средой (имеется в виду не только окружающая природная среда, но и политические, и социально-экономические факторы) . Для ВИНК это могут быть, например, природные комплексы в местах ее деятельности, экономика страны, мировые рынки нефти и нефтепродуктов.
На этапе разработки стратегии чрезвычайно важно, как будет сформулирована цель развития ВИНК. Казалось бы, здесь все ясно - получение максимальной ежегодной прибыли. Однако в стратегическом е это означает следующее: в каждой конкретной ситуации руководство корпорации принимает наиболее рискованные решения при попытке извлечь максимум прибыли; производственные фонды интенсивно изнашиваются без проведения адекватной инвестиционной политики; экономия на текущих издержках ослабляет мотивацию улучшения качественных показателей, что неизбежно влечет падение "качества" деятельности всей корпорации.
Таким образом, в перспективе цель максимизации ежегодной прибыли может оказаться ложной и возникает необходимость разработки стратегии устойчивого развития, подразумевающей взаимную адаптацию целей максимизации прибыли и ограничений внешнего н внутреннего характера. Правда, здесь имеются трудности особого рода, ибо не определены либо крайне расплывчаты цели развития внешней системы. Это характерно для нестационарных, переходных периодов, например, для современной России, когда множество декларируемых целей не позволяет составить ясное представление о происходящих в обществе социально-экономических процессах. Периодические попытки конкретизации этих целей чрезвычайно противоречивы, что еще больше усугубляет неопределенность ситуации.
Следующий шаг - конкретизация целевой установки применительно к самой корпорации. Теперь целевая установка понимается как желательное состояние системы по достижению заданного горизонта ирования и может описываться в виде объемных или структурных показателей.
Стратегическая цель ВИНК универсальна для каждой крупною организации. Это получение оптимальной с точки зрения устойчивого долгосрочного развития компании прибыли.
Будучи общей для любого хозяйствующего субъекта, эта цель реализуется исходя из итогов анализа его текущей деятельности. Именно на основе такого анализа выявляются те объекты в нефтяной компании или звенья в системе ее управления, которые представляют явную или потенциальную опасность с точки зрения как размера прибыли, так и устойчивости развития. В результате возникают конкретные стратегические задачи и связанные с ними решения, направленные на перераспределение ресурсов ВИНК, ее реструктуризацию, ликвидацию некоторых управленческих структур и (или) создание новых и т.д. При выработке таких решений важен анализ не только внешних условий (экономических, правовых, социальных, природных) , но и текущей деятельности компании.
В свою очередь, реализация этих решении предполагает практическую деятельность, которую хотя и можно отнести к текущей, но уже подпадающей под категорию стратегически управляемой. Подобные стратегические задачи ВИНК могут быть, например, следующими: - использование наличных ресурсов или их перераспределение для решения тех или иных стратегических задач; - привлечение внешних (дополнительных) средств, ресурсов в тех же целях; - расширение или улучшение качества минерально-сырьевой базы нефтяной компании; - реконструкция отдельных звеньев вертикального цикла движения сырья (например, реконструкция нефтепереработки с целью обеспечения оптимального сочетания структуры выпускаемых нефтепродуктов, отвечающих рыночному спросу на отдельные их виды, и свойств исходного нефтяного сырья) ; - изменение или расширение географии рынков сбыта сырой нефти и нефтепродуктов; - защита окружающей среды.
Далее стратегические задачи прорабатываются применительно к конкретному периоду или этапу становления и развития данной ВИНК. Можно выделить три основных этапа развития российских ВИНК.
Стабилизация базовых производств и подразделений, их адаптация к новым условиям хозяйствования, выбор основных направлений деятельности компаний в стратегической перспективе.
2. Структурная перестройка подразделений компаний для обеспечения максимального их соответствия корпоративным интересам, ведущая к образованию органичных вертикально интегрированных систем.
3. Динамичное развитие и возможный рост "адаптированных" ВИНК в условиях ожидаемого экономического подъема в России и формирования основ экономики рыночного типа.
Первый этап для большинства отечественных нефтяных компаний можно считать почти завершенным, поэтому сейчас важно прорабатывать цели двух последующих стадий их развития. Они будут различаться существом решаемых задач, горизонтом ирования, степенью неопределенности ряда факторов. Эти цели должны быть сформулированы так, чтобы их достижение заставляло эффективно работать все подразделения в течение данного периода и в то же время не противоречило стратегическим долгосрочным целям ВИНК. Уже на втором этапе в ы нефтяных компаний надо закладывать основные стартовые условия третьего этапа с тем, чтобы добиться наиболее полного их сопряжения.
Характерно, что на первом этапе образования российских ВИНК превалировали "государственные" задачи их развития как совокупности производственных единиц разных отраслей централизованной овой экономики бывшего СССР. По мере усиления хозяйственной и политической независимости компаний все большее значение стали приобретать хотя и не противоречащие важнейшим государственным, но их собственные интересы. Естественно, со временем они станут доминирующими.
Важнейшим событием в современной истории отечественной нефтяной промышленности стал переход от государственной формы собственности на входящие в нее предприятия к акционерной. В этой связи подавляющее число мероприятий любой программы долгосрочного развития требует привлечения средств акционеров, а следовательно, и учета их интересов, в том числе и на стадии выработки целей стратегического развития нефтяных компаний.
Нефтяная компания, как и всякая другая коммерческая организация, в первую очередь преследует свои собственные материальные выгоды. В то же время, будучи чрезвычайно крупной корпорацией, хозяйственная деятельность которой не может развиваться исключительно на основе собственных ресурсов, она должна сделать привлекательными свои стратегические цели для притока дополнительных средств как акционерных, так и заемных.
Основная наиболее общая цель компании (ее миссия) всегда формулируется таким образом, чтобы ее достижение заинтересовывало и сегодняшних акционеров, и потенциальных акционеров, и крупных инвесторов. Тем самым нефтяная компания может решить две задачи: избежать оттока средств за счет продажи ее акций по заниженным ценам из-за боязни акционеров лишиться не только дивидендов, но и основного капитала; привлечь дополнительные внешние средства путем расширения круга акционеров либо использования других механизмов (типа аппарата проектного финансирования) .
Вообще, за некоторыми исключениями акционерам безразлична сфера их капитала, поскольку они оперируют чисто финансовыми категориями прибыли, ликвидности, дивиденда и т.д. Поэтому в период становления и развития стратегическими целями отечественных ВИНК должны быть: во-первых, получение оптимальной на данный момент прибыли в объеме, позволяющем производить необходимые инвестиции и выплачивать гарантированные дивиденды по акциям; во-вторых, обеспечение стабильного функционирования компании вплоть до заданного горизонта ирования. Однако, такая формулировка безлика, не отражает особенностей, присущих каждой нефтяной компании в отдельности.
Дело в том, что, несмотря на кажущуюся монолитность, масса акционеров неоднородна по своим предпочтениям. Некоторых вполне устраивает умеренный, но стабильный доход. Другие в предвкушении высоких доходов согласны рисковать. Кто-то хочет получить большие дивиденды именно сегодня, хотя бы и ценой будущих потерь, а кто-то готов подождать ради светлого завтра. Более того, если "акционер-обыватель" настроен исключительно на получение дивидендов, каковые и хочет видеть максимальными, то фондовый спекулянт заинтересован в резких колебаниях курса акций, на которых он мог бы выиграть. Поэтому при формулировании целей развития необходимо пояснять, что же лежит в основе индивидуальной стратегии данной ВИНК и каковы ее приоритеты, каким образом в рассматриваемый период компания собирается получить приемлемые для акционеров дивиденды и обеспечить стабильность их вложений.
Еще одна проблема - выпуск акций разного уровня внутри компаний. Нередко ВИНК эмитирует свои акции как материнская компания, ее дочерние компании - свои, а дочерние по отношении к ним ("внучки" материнской компании) - свои. В условиях неразвитости отечественного фондового рынка и меняющихся отношений между структурными подразделениями ВИНК ситуация становится чрезмерно запутанной, особенно для привыкших к ясности в подобных вопросах иностранных инвесторов.
При создании и совершенствовании стратегий отечественных энергетических компаний, финансово-промышленных групп с участием нефтегазового бизнеса, его диверсификации должны быть учтены современные тенденции. К наиболее значимым могут быть отнесены следующие вопросы.
• Какой должна быть отечественная нефтегазовая бизнес-среда? Как и за счет чего будут конкурировать в долгосрочной перспективе отечественные энергетические компании на внутренних и внешних энергетических рынках?
• Какие конкурентные стратегии будут реализовываться компаниями и на что они будут направлены?
• Каким должен быть механизм создания, завоевания, удержания и усиления конкурентных преимуществ отечественными энергокомпаниями в рамках реализации собственных стратегии?
• Какова роль материнских компаний и как оценивать эффективность их работы? В чем заключаются преимущества штаб-квартир и центральных офисов?
• Какие организационные структуры компаний предпочтительны при реализации различных стратегий?
Реформы нефтегазового сектора России приведут к значительным изменениям на предприятиях всего спектра нефтегазового комплекса - от гигантов до небольших компаний, что требует постоянного научного поиска и обоснованных методологических подходов к разработке стратегий развития нефтегазовых компаний, их эффективном управлении в условиях конкурентной среды.
Многочисленные издания приводят информацию о деятельности десятков тысяч зарубежных нефтяных и газовых компаний: по разработке и добыче; бурению; нефтепереработке; сервису; транспортировке; экологии; контролю за коррозией; информации и программному обеспечению; треидеры; поставщики оборудования и реагентов; оказывающие консалтинговые услуги и др. Эти компании образуют нефтегазовую бизнес-среду.
Все компании бизнес-среды решают собственные задачи, которые отличаются как по масштабу, так и по окончательным результатам, но их объединяет одно: они действуют в жесткой конкурентной среде, соперничают друг с другом, реализуя собственные стратегии (каждый на своем уровне) . Сегодня ведущие компании проводят глобальную политику: продажи по всему миру; покупка материалов и сырья по всему миру; размещение производства в различных странах; конкуренция через иностранные инвестиции; размещение R&D (НИОКР) в различных странах; союзы с другими компаниями (причем если компании нескольких стран заключают союз, то, как правило, компании, имеющие конкурентные преимущества, становятся лидерами в этих союзах) и т.д.
К ключевым стратегическим направлениям развития российского ТЭКа относится создание нефтегазовой бизнес-среды, участники которой - различные по размерам и специализации нефтегазовые компании. Эта бизнес-среда должна способствовать стабилизации и динамичному развитию российского ТЭКа, что подразумевает наиболее полное и эффективное использование всех его ресурсов и потенциала.
Пути совершенствования российских энергетических компаний тесно связаны с необходимостью смены парадигмы конкуренции и конкурентоспособности - от сравнительных преимуществ (обусловлены факторами, находящимися в изобилии - сырьевые ресурсы, рабочая сила, инфраструктура, капитал и т.д.) к конкурентным (создание условий постоянного обновления, применение новых методов управления, инновации, информационные технологии и т.д.) .
Современные условия хозяйствования, нарастание конкуренции среди производителей заставляют компанию пересмотреть традиционные пути и методы достижения основной цели производства — прибыли. Стремясь усилить экономическую мощь и одновременно снизить предпринимательский риск, компании осуществляют диверсификацию своей деятельности.
Управление на уровне хозяйствующих единиц при этом сталкивается с необходимостью учитывать экономические, социально-политические, научно-технические и другие изменения, происходящие в окружающей среде, принимать во внимание вероятность таких изменений и риск, связанный с этим. Не менее важным становится анализ внутренних возможностей хозяйственной единицы с точки зрения их соответствия внешним требованиям и стратегическим задачам.
Ниже приведен вариант процедуры формирования стратегии компании, опробованный в ОАО “ЛУКойл” : Предварительный этап, на котором происходит формирование базы исходной информации в результате проведенных мероприятий: по оценке рынка, деловой активности, устойчивости оборота, и интенсивности спроса; анализа привлекательности рынка и выбора сегмента рынка.
2. Формирование предпосылок. На этом этапе составляется прогноз экономических параметров на основе сложившихся внутренних тенденций и различных вариантов прогноза поведения внешней среды.
3. Постановка проблемы. Определяется уровень притязаний компании путем расчета количественных значений экономических показателей. Прогноз возможных результатов деятельности сравнивается с уровнем притязаний, что позволяет выявить разницу между желаемым и существующим уровнями показателей.
4. Выработка долгосрочной стратегии. На основе выявленных отклонений показателей определяется возможность устранения выявленной разницы. Исследуются возможности развития новых производств, расширения видов деятельности, создания филиалов и совместных предприятий, наращивания производственных мощностей и снижения издержек. Разработка стратегии включает пакет проектов по устранению разрывов с оценкой их эффективности, что позволяет выбрать наиболее целесообразные направления развития. Стратегические направления деятельности компании определяются конечными целями (увеличение или удержание доли рынка продукции компании, лидерство в области технологии, повышение уровня занятости, максимальное использование материальных, трудовых и финансовых ресурсов, рост доходности и др.) .
Процесс выработки стратегии не завершается какими-либо немедленными действиями. Стратегия позволяет организации выбрать цели (ориентиры) и представляет собой процедуры (средство) для достижения поставленных целей. Почти всегда за успехами компании стоит та или иная оригинальная стратегия, существующая в неявном виде. Если внешняя среда, технология, условия конкуренции меняются в привычном темпе, управляющие могут адаптировать свои навыки работы, пользуясь накопленными знаниями и опытом. В этих условиях стратегии могут быть эффективны, существуя, например, в виде идей, известных лишь узкому кругу руководителей.
В связи с динамизмом изменений экономических условий не только в нашей стране, но и в мире, систематизированная и открытая стратегия оказывается наиболее эффективной. Это, в частности, подтверждает анализ информации о слияниях и поглощениях американских фирм. Установлено, что предварительная разработка стратегии поглощения обеспечивает значительно более высокие финансовые показатели, чем действия исходя из конкретной ситуации.
В компании “ЛУКойл” разработана долгосрочная стратегия развития компании, которая включает в себя приоритетное развитие нефтяного сектора с существенным ростом запасов нефти. При этом “нефтяной портфель” конструируется увеличением доли высокопродуктивных запасов и повышением доли добычи нефти на новых месторождениях с более низкими производственными и транспортными издержками. Одновременно ируется широкое внедрение современных методов интенсификации нефтедобычи.
Другим стратегическим направлением развития компании становится оптимизация межсекторных пропорций с достижением более рационального соотношения разведки и добычи нефти, производства и сбыта нефтепродуктов. Стоит задача: при сохранении приоритета сектора нефти существенно увеличить мощности нефтепереработки и сети продаж нефтепродуктов.
Третье главное направление долгосрочного развития “ЛУКойла” – диверсификация нефтяного бизнеса с развитием секторов нефтехимии, газа, транспортировки, инжиниринга для лучшего использования сырья и устойчивого роста доходности.
Усиливается глобальный аспект развития компании с увеличением доли международных операций в секторах нефти и нефтепродуктов, с расширением участия компании в освоении высокоэффективных месторождений нефти и газа за рубежом, закреплением на зарубежных рынках сбыта и развитием взаимовыгодного партнерства.
Эффективное повышение качества управления стало основой нового комплекса мер, необходимых для достижения “ЛУКойлом” уровня мирового класса.
Предусматривается расширение и углубление процесса реструктуризации компании с комплексной реорганизацией структур и систем управления. В центре этой работы – ускоренное завершение организационной и финансовой консолидации дочерних структур. Это позволит создать вместо холдинга полноценное акционерное общество, консолидировать финансовые потоки, упростить и повысить эффективность системы корпоративного управления за счет лучшего использования потенциала вертикальной интеграции. Кроме того, на первом этапе долгосрочной перспективы (до 2000 года) должны быть осуществлены дополнительные структурные преобразования: - реорганизация корпоративного центра; - реструктуризация зарубежных и региональных дочерних и независимых фирм; - создание эффективной системы проектного управления инвестициями.
Стратегическая задача “ЛУКойла” – посредством осуществления комплексной программы реинжиниринга, включающей качественное совершенствование основных бизнес-процессов с одновременным внедрением новых информационных технологий, добиться модернизации и существенного повышения эффективности процесса принятия корпоративных и операционных решений.
Программы реинжиниринга включают объединение информационных ресурсов структурных подразделений компании и создание интегрированной корпоративной информационной системы управления, функционирующей в реальном масштабе времени, базирующейся на объективных данных о финансовых и материальных потоках по всем сферам хозяйственной деятельности компании, обеспечивающей общее снижение затрат и имеющей возможность гибкого реагирования на изменения рыночной и законодательной ситуации.
На последующих этапах работа по реструктуризации компании будет продолжена с выходом на качество управления мирового класса, т.е. структуры и системы корпоративного управления будут приведены в полное соответствие с мировым опытом и международными требованиями, включая:
- совершенствование управления рисками с обеспечением их минимизации и увеличением рыночной стоимости компании;
- поэтапный переход к единой глобальной организации производства и сбыта компании в России и за рубежом;
- укрепление корпоративной морали – лояльности и солидарной ответственности персонала;
- и другие необходимые меры.
Реализация стратегий долгосрочного развития – залог устойчивого роста производственного потенциала и финансовых результатов компании в интересах ее акционеров и инвесторов.
Анализ деятельности крупнейших мировых компаний показывает, что изменения стратегий и организационных структур находятся в тесной взаимосвязи. Эта взаимная зависимость формируется следующим образом: - стратегия компании является основным фактором, определяющим ее организационную структуру; - многоцелевая стратегия усложняет организационную структуру компании.
На выбор стратегии оказывает влияние как изменение внешней экономической среды, так и размеры компании, объемы ее продаж и прибылей. Это в свою очередь влияет на организационную структуру, совершенствуя которую, компания обеспечивает эффективность решения стратегических задач.
Повышение эффективности работы вертикально-интегрированных нефтяных компаний
Быстрое развитие вертикально интегрированных компаний и демонстрируемая многими из них на протяжении десятилетий жизнеспособность объясняются, прежде всего, их более высокой эффективностью по сравнению с неинтегрированными фирмами. Уменьшение издержек производства, распределения и сбыта продукции, а вследствие этого увеличение прибыли и отдачи от инвестиций — вот на что рассчитывают компании, принимая решение о вертикальной интеграции.
Источники повышения эффективности в вертикально интегрированных компаниях весьма разнообразны. Основными же являются следующие: — возможность организации интенсивного информационного обмена между ее подразделениями, что позволяет координировать ы и графики поставок сырья, материалов и полуфабрикатов, их переработки и доставки конечной продукции потребителю; — возможность существенного ускорения всего цикла материалодвижения и соответственно ускорения оборота капитала и окупаемости затрат; — возможность экономии на издержках рыночных трансакций (издержки, связанные с поиском поставщика, ведением переговоров о сделках, в случае нарушений условий контракта и т.д. — особенно велики в странах со слабо развитой рыночной инфраструктурой) .
Для обеспечения экономического роста требуется выявление рыночных возможностей в сферах, где компания будет иметь явное конкурентное преимущество. Стратегию роста возможно разработать на основе анализа, проведенного на трех уровнях. На первом уровне выявляют возможности, которыми компания может воспользоваться при существующих масштабах деятельности (возможности интенсивного роста) . На втором уровне выявляют возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста) . На третьем этапе выявляют возможности, открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсификационного роста) .
Интенсивный рост оправдан в тех случаях, когда компания не до конца использовала возможности, присущие ее традиционным рынкам. Три основные разновидности возможностей интенсивного роста следующие: — глубокое внедрение на рынок заключается в изыскании компанией путей увеличения сбыта своих товаров на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга; — расширение границ рынка заключается в попытках компании увеличить сбыт благодаря внедрению существующих товаров на новые рынки; — совершенствование товара заключается в попытках компании увеличить сбыт за счет создания новых или усовершенствованных товаров для существующих рынков.
Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когда у сферы деятельности компании прочные позиции и/или когда компания может получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли назад, вперед или по горизонтали.
Регрессивная интеграция заключается в попытках компании приобрести или поставить под более жесткий контроль своих поставщиков. Прогрессивная интеграция заключается в попытках компании приобрести или поставить под жесткий контроль систему распределения. Горизонтальная интеграция заключается в попытках компании приобрести или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий-конкурентов.
Диверсификационный рост оправдан в тех случаях, когда отрасль не дает компании возможностей для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее. Диверсификация не означает, что компании следует браться за любую подвернувшуюся возможность. Компания должна выявить для себя направления, которые будут содействовать устранению имеющихся у нее недостатков. Существуют три разновидности диверсификации: — концентрическая диверсификация, т.е. пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с технической и/или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары компании; — горизонтальная диверсификация, т.е. пополнение своего ассортимента изделиями, которые не связаны с выпускаемой продукцией, но могут вызвать интерес существующих потребителей; — конгломератная диверсификация, т.е. пополнение своей номенклатуры изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой компанией технологии, ни к ее существующим товарам и рынкам.
В настоящее время наблюдается тенденция превращения крупных компаний, заинтересованных в своем дальнейшем росте, в транснациональные компании. Из этноцентрических компаний, рассматривающих свои зарубежные операции как нечто второстепенное, они трансформируются в геоцентрические компании, считающие единым рынком весь мир. Рост компании является одним из главных источников увеличения ее эффективности и средством выживания в конкурентной борьбе. Одной из причин, стимулирующих рост компаний, является стремление к экономии на масштабе сферы деятельности.
В долгосрочном периоде не существует оптимального размера компании, т.к. ее рост ограничивается только ресурсами и способностью управляющих приспособиться к новым масштабам организации и сохранить целостность фирмы. Однако, чем быстрее рост, тем труднее адаптация управляющей структуры корпорации к изменению внешних условий и тем выше издержки адаптации, противостоящие экономии на росте. С ростом компании должны радикально измениться управленческие функции и организационная структура управления. Только в этом случае она сможет сохранить устойчивость и реализовать возможности экономии на росте масштабов производства.
Заключение
Условия работы нефтяных компаний в России характеризуются неустойчивостью и резкими изменениями параметров общей экономической ситуации — темпов инфляции, динамики валютного курса, изменениями межотраслевых соотношений цен, реальных доходов населения, спадом производства в крупных секторах.
В целом, как показывает практика, вертикальная интеграция компаний, занятых нефтяным бизнесом, имеет конкурентные преимущества перед предприятиями и фирмами специализированного типа.
Реализуя свои стратегии, отечественные нефтегазовые компании могут в перспективе конкурировать с аналогичным зарубежным компаниями не только за счет наличия богатейших запасов нефти и газа и дешевой рабочей силы (т.е. природными, сырьевыми качествами, что, несомненно, является большим плюсом и резервом), но и своими развитыми качествами, полученными в результате реализации собственных оригинальных управленческих решений и подходов, знаний и идей.
Радикально меняющиеся в последнее время условия функционирования отечественных энергокомпаний, характеризуются необходимостью работы в нестабильной и неопределенной внешней среде. Такая ситуация предъявляет к менеджерам новыетребования, связанные с повышением способности к самостоятельному "стратегическому" мышлению, наличием доступа к оперативной информации о внешней среде, отражающей самые различные точки зрения.
Крупнейшие нефтяные компании при реализации долгосрочных целей устойчивого развития должны четко определять глобальную перспективу бизнеса, ориентируясь на новые технологии и партнерство с другими хозяйствующими субъектами с целью увеличения стоимости компании.
Использование преимущества единой стратегии управления и ориентированность на ключевые факторы успеха компании требуют консолидации финансовых результатов дочерних предприятий, а также введения принципов консолидированного налогообложения. Особое значение в нефтяной промышленности придается гибкому налоговому законодательству, обеспечивающему оптимальный режим деятельности ТЭК и сбалансированность интересов различных участников.
Содержание
Введение
1. Условий повышения эффективности функционирования нефтегазового комплекса
2. Понятие вертикальной интеграции
3. Формирование организационной структуры компании
4. Выбор стратегии развития компании
5. Повышение эффективности работы вертикально-интегрированных нефтяных компаний
Заключение
Литература
