Существует в менеджменте такой термин, как синергетический эффект, заключающийся в слаженной и
высокопроизводительной работе сотрудников, когда объем обязанностей, рассчитанный на 4-х людей, довольно успешно выполняется двумя-тремя.
Добиться подобного результата, мотивировать сотрудников на работу с полной отдачей возможно несколькими путями, о которых и пойдет речь в данной статье. Но вначале остановимся на двух ключевых положениях мотивации сотрудников, которые служат базой для выбора путей и способов достижения поставленной цели.
2 ключевых правила руководителя
Правило 1. Руководитель должен прилагать усилия для создания оптимальных условий труда своих сотрудников, в которых они будут трудиться эффективно, максимально вкладывая себя в достижение поставленного результата. При соблюдении данного правила, каждый мотивированный сотрудник будет стараться выполнять свои обязанности в полном объеме и ситуация, когда кто-то работает за двоих, а кто-то и половины своей работы не делает, будет исключена.
Правило 2. Руководитель должен обеспечить согласованность целей каждого отдельного сотрудника с целями всей организации. Иными словами функция руководителя заключается в создании такой системы мотивации, включающей постановку задач и контроль за их реализацией, при которой достижение поставленных целей обеспечивает параллельное достижение целей каждого в отдельности.
Вы скажете, а какое дело организации до целей ее сотрудников? На самом деле все довольно прозрачно. Не заботящаяся об интересах своих сотрудников организация рискует с течением времени потерять высокопроизводительных, амбициозных сотрудников, а значит, в штате ее останутся одни рядовые исполнители, что тут же отразиться на результатах деятельности всей команды.
Здесь довольно важно учитывать положения
закона Парето, который говорит о влиянии 20% мотивированных сотрудников на 80% конечного результата работы всего коллектива. Заниматься согласованием целей этих 20% сотрудников с целями всей организации стоит в первую очередь, ведь именно они обеспечивают максимальную долю результата. Причем такого рода подход послужит стимулом для остальных попасть в заветную двадцатку, даст возможность мотивировать сотрудника, который не хочет работать, изменить свое отношение к деятельности компании.
Для реализации вышеупомянутого правила руководитель должен понимать мотивы своих сотрудников. И здесь встает логичный вопрос, каким образом их определить, проанализировать и эффективно применять для последующего поощрения. Рассмотрим советы руководителю, которые могут оказаться весьма полезны на практике, далее.
Займитесь поиском информации, как мотивировать
сотрудников на работу
Задумываясь о том,
как мотивировать работников, руководителю стоит выяснить, какие условия работы требуются им для полноценной деятельности. В данном случае одним из наилучших способов добыть информацию будет просто спросить. Правда, откровенный разговор может оказаться слишком рискованным, поскольку неожиданный вопрос, заданный в лоб, может вполне привести работника в ступор или вынудить сказать неправду.
К тому же, даже если получите четкий ответ, о каких условиях труда мечтает ваш сотрудник, придется воплощать их в жизнь в полном объеме, тут уже не отвертишься. А в случае невыполнения требований, возможен обратный эффект в виде заявления об увольнении по собственному желанию.
Поэтому для получения информации, позволяющей в дальнейшем принимать меры и
эффективно мотивировать работников к труду, следует искать другие способы. К их числу, например, можно отнести метод проективных вопросов, т.е. спрашивать не о пожеланиях конкретного человека, а всего коллектива. Причем время на ответ должно быть минимальным, а число ответов как можно большим. Все эти ответы позволят вам получить полноценную картину пожеланий своих работников, что в свою очередь служит отличной базой для управления подчиненными.
Неплохим вариантом будет включить вопрос о том, как мотивировать сотрудников на работу в некий тест, предложенный сотрудникам для заполнения. Они не должны догадываться о конкретной цели этого теста, придумайте какой-то предлог. Например, перед очередной планеркой соберите коллектив и преподнесите тестирование как возможность отвлечься от большого объема выполняемых обязанностей, отдохнуть и морального подготовиться к новому витку рабочей активности.
Что делать с собранной информацией, чтобы
мотивировать сотрудников на работу
Следующий шаг заключается в умелом применении собранной информации. Для начала ее следует проанализировать, определить насколько она может быть применима к особенностям компании, существующей в коллективе атмосфере, культуре общения и непосредственно личностям руководителя, должностям и функциям работников. Имея представление о личностях работников, их профессиональных качествах, имеющемся опыте, и сопоставляя все это с собранной информацией, можно выстроить полноценную систему эффективного менеджмента, который служит основой для воплощения в жизнь концепции согласования.
В ходе описанной обработки информации стоит акцентировать внимание на ряде ключевых моментов. В первую очередь это то, сколько ответов за отведенное время дали сотрудники. Чем больше это количество, тем выше характерный им показатель
стрессоустойчивости, умения четко и быстро излагать свои мысли.
Следующим шагом должно стать разделение ответов на содержащие
материальный мотивирующий фактор и
нематериальный. В последней группе одним из важнейших факторов является потребность в получении оценки своей деятельности со стороны. Поэтому стоит особо выделить такие ответы, поскольку люди, их давшие, нуждаются в признании со стороны начальника, поддержке и похвале, но ни в коем случае не в критике. Не получая всего этого, такие люди теряются и значительно снижают показатели производительности труда. Сотрудников подобного типа необходимо все время контролировать, поддерживать в тонусе, стимулируя к качественному выполнению возложенных обязанностей.
Что касается ответов с материальным мотивирующим фактором, то здесь дело обстоит несколько сложнее. Приведем пример. Предположим, вы задали вопрос своим подчиненным о том, что может мотивировать работников к труду, и получили на него 2 кардинально противоположных ответа. В первом перечислялись близость к месту жительства, слаженный коллектив, комфортные условия для работы и надежность компании, а во втором – высокая заработная плата, возможность карьерного роста, непринужденная, веселая атмосфера. Анализ этих ответов говорит о том, что человек, который отвечал первым, не заботится о материальной стороне вопроса, любит комфорт и стабильность. А вот второй сотрудник более амбициозен, для него важна материальная сторона вопроса и наличие перспективы роста. Соответственно и выводы, которые на основе этих ответов сделает руководитель, должны быть следующего рода. Первый – будет работать долго и надежно, не создавая никаких проблем и не требуя постоянного повышения зарплаты. Но ожидать от него какого-то чрезмерного усердия не стоит. Второй, при условии регулярного материального стимулирования, будет показывать неплохие результаты, от раза к разу повышая свое мастерство, добиваясь максимальной эффективности.
Как видите, материальный фактор мотивации сотрудников довольно значим и может использоваться, как оптимальный заменитель всех прочих, уже нематериальных мотиваторов.
Разобравшись в том, что конкретно может
мотивировать сотрудников на работу, можно переходить к проработке вариантов стимулирования, направленных в конечном итоге на согласование целей компании и целей каждого конкретного сотрудника. При этом стоит четко определить цели, стоящие перед компанией и типы поведения, соответствующие этим целям. Далее потребуется провести анализ существующей в компании системы поощрений с точки зрения возможности ее применения для реализации мотивов сотрудников и обеспечения соответствия типам поведения, необходимым компании. Если по результатам такого анализа будет сделан вывод о низкой эффективности применяемой системы мотивации, ее потребуется оптимизировать. В перспективе модернизация системы поощрения должна происходить регулярно, параллельно изменениям, происходящим с изменением целей организации, типов поведения сотрудников и их целей. Помните, только мотивированный сотрудник обеспечит высокий результат работы всей команды, а значит и достижение изменяющихся целей компании.
Работающая таким образом концепция согласования позволяет
мотивировать сотрудников на работу и эффективно достигать целей, стоящих перед компанией. Причем при ее реализации не стоит упускать из внимания один важный момент – поддерживать существующие отношения. Даже не добившись желаемого результата, но видя насколько ответственно сотрудник походил к работе по его достижению, стоит говорить о стимулировании. Поверьте, поощрение за стремление имеет ничуть не меньшую степень важности, чем поощрение за достигнутый результат. В этом случае обеспечивается поддержание позитивных отношений, тесного сотрудничества в коллективе между начальником и командой, что в конечном итоге отражается на результате деятельности всей компании.
