Метод оценки персонала «360 градусов»: 7 рекомендаций по применению

Анонимный опрос подчиненных с целью формирования объективных характеристик работниками отдела кадров зачастую называют метод оценки персонала «360 градусов»: 7 рекомендаций по применению для начинающих сотрудников мы рассмотрим несколько позже. Иногда сами управленцы прибегают к использованию этой методики, и она действительно положительно сказывается на подборе кадров. В этой статье мы обсудим такие вопросы, как суть методики, получение объективных сведений, использование метода, формирование целевых параметров анализа, создание максимально удобной обстановки для опрашивания подчиненных, и составление самого опросника.

Использование метода 360 градусов часто является весьма противоречивым. Хотя, именно метод оценки «360 градусов» позволяет получить максимально объективное и разностороннее мнение о подчиненном, часто личностная и профессиональная характеристика довольно сильно связаны между собой. Для анализа используются мнения не только коллег, но и управленческого отдела, работников прочих подразделений компании. И именно это дает возможность получить наиболее точный портрет определенного подчиненного, но необходимо научится правильно воспринимать и анализировать полученные данные. Конечно же сотрудники одной организации, но разных отделов, могут иметь довольно противоречивое мнение об одном и том же человеке. Кто рассматривает его как друга, другой – как конкурента, а третий, как исполнителя.

Но именно разносторонние мнения и позволяют максимально точно охарактеризовать индивида с разных точек зрения и сформировать общее представление. Но при этом, метод оценки персонала «360 градусов» имеет один очень весомый недостаток – это субъективность оценивания. В виду того, что часть сотрудников организации часто просто не понимают смысла проведения опроса, их ответы не всегда базируются на честном, непредвзятом мнении, и зачастую бывают витиеватыми, непонятными для руководства. Учитывая, что опросы проводятся на анонимной основе, некоторые могут руководствоваться личными мотивами в формировании отзыва о коллеге. Например, о своем друге сотрудник скорее ответит с упором на его лучшие качества и приукрасит его таланты, а вот на основании личной неприязни работник может охарактеризовать коллегу намного хуже, чем он есть на самом деле.

Это и послужит причиной неэффективности использования методики, так как базировать свою оценку на предвзятых суждениях не имеет смысла.

Пример использования метода оценки персонала.

Компания «Трастинвест» решила воспользоваться методом оценки персонала по системе «360 градусов». Получив результаты опроса, руководитель заметил, что к начальнику отдела продаж отношение у коллег довольно предвзятое: одни явно завышают его успехи, в то время, как другие всячески стараются описать его с худшей стороны. При этом не было ни одного объективного отзыва – одни явно старались поддержать, а другие, наоборот, потопить босса. Поэтому можно говорить о предвзятом отношении к сотруднику со стороны коллектива.

Это стало основанием для того, чтобы более подробно проанализировать отзывы, и определить причину столь высокого уровня неоднозначности. Как оказалось, оценивание проводилось среди подчиненных управляющего отделом продаж, его руководителями, и представителями отдела по работе с клиентами. Последние зачастую конфликтуют с продающим подразделением, так как именно они вынуждены выслушивать недовольство от покупателей, когда менеджеры пообещают им больше, чем товар может дать.

Именно это и заставило сотрудников отдела по работе с клиентами выказать негативное отношение к начальнику подразделения продаж, ведь именно из-за него и его подчиненных возникают неловкие ситуации. Ошибка руководства заключается в том, что метод оценки «360 градусов» был применен только среди этих двух подразделений, и не затронул другие отделы, например, бухгалтерский, потребительский и производственный. Тогда итоговый результат опроса был бы намного более полным и полезным.
Зачастую именно повышенное влияние субъективных мнений и становится причиной недостоверной оценки по методике 360 градусов. Важно правильно выстроить сам процесс оценивания, привлечь различные категории сотрудников, а не несколько конкретных отделов. Помимо этого, следует подготовить работников компании к тому, что будет проведено анонимное анкетирование.

7 рекомендаций по применению метода «360 градусов».

1. Правильная и четкая формулировка целевых показателей, получение которых лежит в основе использования оценивания.

Для того чтобы получить полезный и толковый результат, необходимо, в первую очередь. ответить на вопрос о том, для чего будет использована оценка сотрудника. Метод оценки персонала «360 градусов» чаще всего помогает в достижении следующих целей:
• Формирование состава кадровых резервов на основании определенных подчиненных, которые были выбраны из всего коллектива;
• Набор команды для продвижения нового проекта, работы над особо важной задачей, поездки к новым клиентам и так далее. Важно проанализировать, насколько человек подготовлен с профессиональной стороны, уровень его квалификации или умение располагать к себе людей;
• Определение сотрудников, которых придется сократить в виду реорганизации, которые заслуживают повышения или перевода на другие должности;
• Установка уровня развития навыка управленца или лидера у подчиненного с целью определения правильных мер для того, чтобы развивать и совершенствовать эти качества;
• Осуществление проверки касательно того, отвечает ли уровень квалификации того или иного подчиненного тому, который необходим для дальнейшей работы в компании.
Важно выделить для себя тот факт, что оценивание проводится именно по тем правилам и с уклоном на те нюансы, которые необходимы для получения целевой информации.

Например:



На предприятии возникла необходимость обучить руководителей производственного звена. Однако для этого необходимо составить наиболее подходящий план обучения, на основании тех областей знаний, которым действительно следует уделить внимание. Для того чтобы определить эти области, был использован метод оценки «360 градусов». После того, как результаты были проанализированы, для каждого управленца была составлена индивидуальная программа с учетом тех направлений, которые именно ему следует развивать. Именно благодаря этой методике обучение персонала привело к видимым результатом, а не было сделано для галочки.

2. Прежде чем проводить оценивание, необходимо проинструктировать сотрудников организации.

Если у коллектива начинают просто так интересоваться его мнением о том или ином человеке – это непонятно. Люди задаются вопросом, зачем эта информация нужна начальству, как будет ответить правильно и к чему приведет тот или иной ответ. Чтобы избежать ложных ответов и непонимания, следует проинформировать сотрудников, объяснив им причину проведения анкетирования и его смысл. Это повысит уровень доверия подчиненных к начальству – ведь им все прекрасно объяснили, и нет никаких секретов в целях и следствиях опроса. Важно показать, что методика носит весьма демократичный характер: мнение каждого подчиненного будет рассмотрено и значимо. Вероятнее всего, что такой подход избавит коллектив от страхов и неизвестности, а к поставленным вопросам коллеги отнесутся ответственно, понимая, что их ответ действительно имеет весомое значение в принятии решения.

Рассмотрим ситуацию, в которой метод не сработал. Чаще всего ошибки допускают те, кто только начинает работать в качестве управленца или сотрудника отдела по работе с подчиненными. Так новичок отдела кадров предложил коллективу использовать метод оценки «360 градусов», но его предложение было встречено неоднозначно. Некоторые работники прямо сказали, что не будут участвовать в опросе, а те, кто все-таки принял участие, скорее отнеслись к опросу, как к формальности. Они отвечали сжато, нейтрально, боясь сказать нечто, что руководство воспримет, неоднозначно ли негативно. Естественно, от использования методики впредь отказались.

А позже оказалось, что большинство подчиненных восприняли анкету, как способ написать кляузу на коллегу, поэтому и избегали адекватной оценки, оперируя общими, нейтральными характеристиками. Виноваты в таком исходе никак не работники, а скорее сам руководитель или кадровик, который не разъяснил людям суть проведения анкетирования.

3. Подчиненные должны понимать, что оценивание имеет двухсторонний характер.

Для того чтобы подчиненный воспринял предложение оценить коллегу более благоприятно, необходимо воспользоваться хитростью. Проинформировать или дать понять ему, что это не разовая практика, и так же, как он сейчас будет характеризовать сотрудника, позже оценивать будут и его. Допустим, можно сказать, что такая методика будет регулярно использоваться в компании, или ляжет в основу выбора руководителей проекта впредь, и так далее. Главное, так подать информацию, чтобы не подтолкнуть сотрудников к даче лишь положительных оценок, стимулировать объективность анкетирования. При этом, другие рабочие, особенно те, у которых не всегда складываются отношения с коллективом, могут действовать от обратного. Они посчитают, что никто не отзовется о них положительно, поэтому будут постоянно негативно оценивать коллег. Поэтому объективное суждение – это основной инструмент, необходимый для получения достоверной оценки. Кстати, может возникнуть и другая ситуация. Человек старается максимально хорошо характеризовать коллег в надежде, что они поступят аналогично, а когда результат оказывает не таким, как ожидалось, начинает всячески указывать на то, что он достоин лучшей оценки. Чтобы избежать этого, следует делать упор на анонимность, указывая, что никто не узнает, кто и как охарактеризовал коллегу.

4. С целью получения максимально точной оценки, лучше опрашивать тех людей, которые сталкиваются с объектом оценивания в процессе службы.



Распространенная ошибка управленцев – это опрос мнений работников о человеке, с которым они едва здороваются, так, как встречаются раз в полгода на корпоративе. Или еще лучше попросить сотрудников оценить коллегу, которого они знают только в телефонном режиме. Естественно, оценки будут необъективными, ведь не зная ничего о человеке, кроме его тембра голоса, нельзя делать выводы о его профессиональных качествах. Поэтому работник скорее просто придумает ответы, взяв их наугад.

Рассмотрим аналогичную ситуацию. Начальнику предприятия дали возможность выбрать самостоятельно группу лиц, которые будут характеризовать его профессиональные навыки. Тот, в свою очередь, выбрал личностей, чье мнение максимально важно для него самого, а сотрудники отдела кадров согласились с руководителем. Естественно, что характеристика рядовых сотрудников не так важна для начальника, как мнение тех. кто участвует в принятии важных решений и решении серьезных проблем. Эти люди положительно оценили навыки начальника, но вот отзывы со стороны непосредственных подчиненных, которых опросили позже, оказались весьма нелестными. Результат – полнейший конфликт оценок. Сотрудники, хоть и лично не контактируют с начальством, могут базироваться при оценивании на его политике управления фирмой, в то время как остальные боссы скорее основываются на том, что руководитель приятен в общении с теми, кто равен ему по должности.

5. Анонимность – важный критерий успешного оценивания по методике «360 градусов».

Главное, на что следует обратить внимание коллег, после необходимости объективного ответа, это тот факт, что никому из них не придется указывать свои данные на анкете, подписываться, или каким-либо другим способом выдавать свою личность. Только так работники смогут максимально откровенно и правдиво охарактеризовать коллегу. Если человек знает, что его анкету никогда с ним не свяжут, у него не будет страха, что оцениваемый на него затаит обиду или злость за негативную оценку. Хотя конечно желательно, чтобы в отделе кадров каким-либо способом все же могли идентифицировать личность опрашиваемого лица. Достаточно попросить людей указать подразделение, в котором они трудятся. Это важно для принятия решений о перестановках в коллективе, последующем повышении квалификации, и так далее. Хотя иногда подчиненный относиться к опросу наотмашь, зная, что все равно никто не проверяет, насколько объективно он ответит, ведь листок анонимный.

6. Корректность сформулированных вопросов очень важна для получения достоверной информации.

Оценка сотрудников по методу «360 градусов» - это, в первую очередь, профессиональное, деловое мероприятие, в котором нет места личным обидам и неприязни. Поэтому каждый вопрос должен быть составлен в соответствии с деловым стилем. Даже если личные отношения между коллегами оставляют желать лучшего, необходимо избегать вопросов, которые смогут дать волю выказать личностные оценки, а не профессиональные. Чтобы минимизировать вероятность случайного, необдуманного ответа, формулировать вопрос лучше по-разному. Не стоит задавать слишком витиеватых, двусмысленных вопросов – задача должна быть максимально доступна для анкетируемого работника. Прежде чем направлять опросник в массы, можно проверить его эффективность, предложив заполнить работникам отдела кадров. Выводы о корректности составления вопросов можно будет сделать как раз на основании итоговых сведений.

Наиболее эффективен метод оценки «360 градусов» среди тех коллег, которые встречались, сталкивались в процессе работы и хотя бы несколько раз общались. Опрашивать людей о незнакомце смысла не имеет. А если человек просто один раз передал документы коллеге, попросил выдать ему информацию или сходил на семинар, то вряд ли он сможет объективно охарактеризовать индивида с разных сторон. Да, работник сможет сказать, насколько хорошо человек разбирается в документальной базе, или ведет себя во время презентации товара, но о многих других нюансах он и понятия не имеет. Для такого случая нужно сформировать вариант ответа «Затрудняюсь ответить» или «Не имею достаточно информации для оценки» и так далее.

Желательно разбавить анкету открытыми вопросами, которые не просто имеют однозначный, бальный ответ, но и нуждаются в конкретизации.

7. Для того чтобы максимально расслабиться и вникнуть в опросник, человеку нужна комфортная обстановка.

Достоверность данных напрямую связана с тем, в каких условиях человек отвечал на вопросы. Например, если человек находится за своим столом, а рядом с ним обитают десятки сотрудников, среди которых есть и тот, которого он пытается оценить, вряд ли он сможет объективно ответить на вопросы. Элементарное ощущение дискомфорта, рассеивание внимания и скованность будут мешать вникнуть в вопрос. Чтобы человек действительно правдиво и вдумчиво заполнил опросник, ему нужна комфортная обстановка для анализа коллеги. Специалисты советуют использовать отдельные помещения для опроса. Это может быть конференц-зал или класс для обучения. Желательно разбить людей на группы, или приглашать индивидуально. Если это групповые мероприятия, тогда должны быть подобраны работники разных отделов фирмы, которые редко пересекаются в рабочее время. Именно в таком случае метод оценки персонала «360 градусов» принесет максимальный эффект.