На отечественном рынке фраза «управление качеством сервиса» возникла около десяти лет назад и сегодня мы можем выделить
7 составляющих качественного сервиса. И в последние несколько лет, это понятие стало основополагающей деталью успеха для многих компаний. Это связано с тем, что у руководств компаний меняется представления о бизнесе. Меняет также и сознание потребителя, который хочет за свои деньги покупать продукцию, там, где ему приятно. Составляющая качественного сервиса становится необходимым фактором для выживания бизнеса. И часто, компании, которые берутся улучшить его, успеха не достигают.
Дело в том, что
качественный сервис – это как лакмусовая бумажка, которая не дает гарантий того, что с изменением одного элемента в сервисе, ситуация в сфере обслуживания улучшится. Наблюдая за разными проектами по улучшению сервиса, можно сказать, что только комплексная работа над всеми компонентами может помочь добиться успеха, а работа с грубыми ошибками, или работа только над одним фактором, могут свести все усилия к нулю.
Составляющая качественного сервиса состоит из нескольких слагаемых.
Отбор.
Проблема отбора стоит в сфере обслуживания достаточно остро, по той причине, сфера сервиса растет быстрее потенциала трудового рынка. То есть, иногда на работу приходится нанимать персонал без наличия опыта и рекомендаций, а так как качественный сервис является первоочередной задачей, то с персоналом придется поработать дополнительно.
Адаптация.
Во время адаптации нового сотрудника с коллективом, происходит важная вещь. Налаживается психологический контакт между наемным работником и работодателем. То представление, которое сложится у консультанта в первые дни работы, будет влиять на его дальнейшее поведение. Если в начале трудовой деятельности, у него сложится не корректное представление, то качественный сервис будет тем явлением, о котором придется забыть. Поэтому во время периода адаптации, работнику нужно дать понять, что такое сервис и что такое
лояльность к покупателям.
Ценности.
Каждый работник должен верить в концепцию того места, где он работает. Работодатель должен сформировать документ, в котором будут указано, что такое качественный сервис обслуживания и цели и намерения компании. При этом нужно помнить, что если директор на собрании, говорит, что клиент всегда прав, но просит ни не принимать товар обратно ни при каких обстоятельствах, то работник быстро поймет действительные намерения руководства компании.
При работе над документом, нужно учесть два направления:
•
Внутренний пиар. В этот документ нужно внести список ценностей, о которых будет проинформирован персонал.
•
Принятие решений и их выполнение в масштабе компании. Составляющая качественного сервиса не может обойтись без руководящего звена, которое принимает решение, должно учитывать, как их действия влияют на качество сервиса. Руководители также должны требовать от работников выполнения ключевых задач. Каждое улучшение сервиса должна поощряться. А действия, которые направленные на ухудшение, должны пресекаться.
Обучение персонала.
Даже в том случае, если работник понимает, что его приоритетной задачей является качественный сервис, это не означает, что он может обеспечить клиентам качественное обслуживание. Поэтому своих работников нужно обучать. Их нужно научить формировать мотивацию, чтобы на основе тренингов, они смогли применить их на деле. Работников желательно обучать в первые недели начала работы. Кроме того тренинги должны быть ориентированными. То есть работник должен чувствовать связь между обучением и его каждодневными обязанностями, чтобы его умения, смогли стать таким показателем, составляющая качественного сервиса.
Оценка и показатель.
Традиционная система этих показателей ориентирована на получение прибыли, увеличения объема продаж, товарного запаса и других факторов. Состояние этих параметров нужно постоянно контролировать и анализировать, так же как и
качественный сервис обслуживания. И на основании полученных факторов принимать решения. Как это может быть связно с качеством сервиса?
Если исходить только из материальных показателей, то невозможно проследить, как этот качество сервиса влияет на эти показатели. Поэтому качество сервиса нужно измерять и анализировать вместе с анализом и контролем над финансовыми показателями. Этим занимается линейный руководитель. Он может проводить опросы, моделировать ситуации, когда консультант взаимодействует с посетителями, проверять навыки работы и др. Оценка работников позволят решить такие задачи, как стимуляция сотрудников к эффективному труду, выявление тех работников, которые имеют кадровый резерв для продвижения, мотивацию сотрудников и др. Хорошо работает метод «
тайного покупателя».
