Интересно, что возникает много параллелей с темой психологии личных отношений. Можно буквально переписать весь существующий цикл статей об отношениях и показать ровно те же проблемы в профессиональной сфере.
Например, есть такой занятный эффект, что человек, которого мы представляем себе, когда мечтаем об
идеальном партнере, оказывается одного с нами психологического типа. То есть, буквально — мы мечтаем о самих себе, только противоположного пола.
И это приводит к тому, что все наши попытки найти живое воплощение своего идеала концентрируются на поиске человека, с которым мы ужиться все равно не сможем. Такая вот ирония.
Два экстраверта, хоть им и легко друг друга очаровать, в итоге передерутся или, как минимум, до крайности устанут от вечного бега наперегонки.
Два интроверта, если они вообще смогут сойтись, просто умрут от скуки, ожидая того, что партнер возьмет инициативу в свои руки. В итоге, тот самый первоначальный идеал мы в каком-то приближении найти можем, но толку от этого мало — одно только расстройство, наоборот.
И
то же самое происходит в рабочих коллективах — руководители часто оказываются заложниками своего собственного психологического типа и слепо набирают себе в подчиненные и заместители людей того же душевного склада, как они сами. А в результате вынуждены либо постоянно бороться с ними за власть, либо же, наоборот, ждут, кто первым возьмет власть в свои руки и начнет принимать ответственные решения.
Тот же механизм проявляет себя и в отношениях с партнерами и клиентами: с интровертами должен работать экстраверт, с экстравертами — интроверт.
Или вот другая проблема из области личных отношений — мы боимся тех, кого считаем лучше себя. Боимся подойти и завязать знакомство, боимся оценки, боимся признания собственной никчемности даже там, где эта никчемность совершенно иллюзорна. И снова — то же самое происходит в рабочих отношениях.
Руководитель боится своих подчиненных, боится, что они окажутся умнее, компетентнее и сильнее. Поэтому он окружает себя людьми заведомо более слабыми, склонными к пассивному подчинению, и сам потом жалуется на их нерадивость. В итоге руководитель сам застревает в развитии, ведь он теперь каждый день чувствует себя самым главным, умным и компетентным — зачем теперь развиваться дальше? — а вместе с ним останавливается и развитие всего бизнеса.
У слабого руководителя слабый коллектив и… слабые клиенты. Большие деньги вертятся в руках сильных личностей, и чтобы привлечь их в клиенты или партнеры, руководителю самому нужно быть сильной личностью. Потолок развития любого бизнеса не в уровне компетентности руководителя или его подчиненных, а в уровне их личного и культурного развития. У маленького человека и мысли очень маленькие.
Из той же внутренней слабости происходит еще одна проблема — страх перед ответственностью, страх признания своих ошибок и следующие отсюда попытки обмана и манипуляций. Две трети всех проблем и сложностей в отношениях можно разрешить путем честных переговоров, когда партнеры признают непосредственное свое участие в создании напряженной ситуации и вместе думают, как можно исправить положение. Но вместо этого обычно начинаются поиски виноватого, перекладывание ответственности и прочие попытки выйти сухим из воды.
О том, как пагубно такая установка сознания сказывается в профессиональной сфере можно и не говорить — все очевидно. Притом страх признания ошибки в большинстве случаев даже не стоит тех последствий, которые она за собой влечет. Обычно, если не прятать голову в песок, ошибку исправить не так уж и сложно, но иррациональный страх заставляет тратить уйму усилий на то, чтобы доказать свою невиновность и свалить ответственность на кого-то другого.
