Меры по развитию и улучшению организаций являются приоритетными задачами рыночной системы. Преобразование систем управления предприятия на сегодняшний день требует немало времени и усилий, чтоб соответствовать требованиям внешней среды.
Одновременно с процессом образования новых структур управления идет процесс осознания новой роли персонала в обеспечении эффективной работы предприятия. Сегодня наиболее популярно повышение степени вовлечения персонала в процесс разработки и принятия управленческих решений, повышение квалификации работников.
Кадровые ресурсы все больше влияют на эффективность бизнеса.
Повышение степени вовлечения персонала в процесс разработки и принятия управленческих решений благоприятно способствует работе на предприятиях.
Организации не все эффективно используют потенциал работающего персонала, потому как, используемые меры управления персоналом не удовлетворяют качества, комплексности.
В России система управления предприятий имеет хорошо выраженную функциональную направленность.
На данный момент управление персоналом представляет собой процесс воздействия организации на ее сотрудников благодаря методам, направленных на достижение определенных целей. Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Управление персоналом позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации, что определяет несомненную актуальность данной темы.
- 1. Система управления персоналом на предприятии
Предприятие
- целостное производственно-хозяйственная система, представляющая как совокупность составляющих ее элементов (подсистем), естественно взаимосвязанных друг с другом. Количество таких подсистем может быть разным [1, стр.35].
Важнейшей частью деятельности любого предприятия является трудообеспеченность: привлечение рабочей силы, необходимая ее подготовка, создание условий для рационального использования. Много факторов влияют на производственную систему. Сегодня в стремительно меняющемся мире технологий изменяются требования к рабочей силе, направленность ее специальной подготовки, уровень квалификации. Специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников персонал, получил название управления персоналом (кадрами).
Систему управления персоналом в широком смысле можно понимать как совокупность специализированных подразделений в структуре предприятия призванных управлять персоналом предприятия в рамках избранной кадровой политики [2].
В узком смысле система управления персоналом представляет собой автоматизированную кадровую программу, оптимизирующую работу кадрового отдела.
Существует два пути формирования механизма управления персоналом: распределение функций в рамках линейной структуры; создание единой службы. Недостатком первого варианта является низкая эффективность отношений между собой руководителей и специалистов различных малых служб, работающих с человеком. Их руководители по статусу незаметны и регулярного доступа к генеральному директору не имеют. Второй случай является более эффективным, так как достигается более сбалансированное взаимодействие в пределах одного звена, имеющего высокий административный статус.
Выбор концептуальной модели, на основе которой будет вестись теоретическое обоснование системы, в пределах которой будет анализироваться и моделироваться процесс управления персоналом, является самым сложным. Модель должна отражать свойства объекта: его механизм функционирования, внешние и внутренние условия жизни. Необходим виртуальный образ действительности, представленный как в терминах теории систем, так и в категориях и понятиях теории управления персоналом.
Анализ литературы, посвященной теории систем, позволяет классифицировать систему управления персоналом следующим образом (табл. 1) [3, стр. 37] .
Таблица 1
Классификация систем управления персоналом
|
Имя классификационного признака
|
Значение классификационного признака |
Характеристика |
|
1
|
2 |
3 |
| Природа элементов |
Реальная |
Объект состоит из материальных элементов |
| Подкласс: социальная, экономическая |
Функционирование и развитие подчиняется экономическим и социальным законам |
| Происхождение |
Искусственная |
Является результатом созидательной деятельности человека |
|
Продолжение таблицы 1
|
| 1 |
2 |
3 |
| Длительность существования |
Временная |
С точки зрения диалектики все существующие системв временные |
| Изменчивость свойств |
Динамическая |
Имеют множество возможных состояний |
| Степень сложности |
Сложная |
Состоящая из большого числа взаимосвязанных и взаимодействующих между собой элементов |
| Отношение к среде |
Открытая диссипативная |
Возникают в результате кооперативных процессов. |
| Реакция на возмущающие воздействия |
Активная |
Способна противостоять воздействиям среды и сама воздействовать на нее |
| Характер поведения |
С управлением |
В системе реализуется процесс целеполагания и целеосуществления |
| Степень участия людей в реализации управляющих воздействий |
Организационная |
К организационным относятся социальные системы – группы людей |
Стратегия управления человеческими ресурсами имеет дело с кадровыми решениями, влияющие на занятость и развитие людей в организации с целью достижения ее стратегических целей.
Существование в организации стратегии управления человеческими ресурсами говорит о том, что привлечение работников, их использование осуществляется не стихийно, а продуманно, в контексте со стратегическими целями развития организации; организация учитывает интересы покупателей и клиентов, своих сотрудников, а это в конечном итоге положительно сказывается на заинтересованности внешних клиентов.
На основе анализа и оценки различных вариантов делается выбор направления развития управления человеческими ресурсами.
Оценка социально-экономических последствий влияния различных факторов в долговременный период представляет сложнейшую трудовую задачу.
На сегодняшний день в наличии много различных классификаций стратегии организации. Например, стратегии, основанные на:
- инновациях;
- минимизации затрат;
- улучшении качества.
При использовании инновационной стратегии развития система подбора и оценки персонала формируется обеспечением оптимальных условий для инновационной деятельности персонала. Для осуществления инновационной деятельности необходима неформальная обстановка и либеральные формы принятия решений.
При стратегии минимизации затрат происходит поощрение сокращения расходов сырья, материалов, электроэнергии. Часть экономии от осуществления данных программ может направляться работникам в виде премий, либо иных поощрений.
Ориентация на стратегию улучшения качества продуктов и услуг предполагает активное вовлечения работников в решение этих проблем. Для сохранения стратегии улучшения качества внедряются специальные стратегии развития персонала. Сущность их заключается в том, что персонал проходит обучение в области использования новых технологий, использование новых материалов.
Особенности деятельности организации на различных этапах ее становления и развития оказывают влияние на стратегию организации, а значит, на выбор оптимальной ей стратегии управления персоналом.
В процессе своего развития организация проходит следующие этапы:
- становления;
- роста;
- зрелости;
- сокращения и реорганизации производства.
Этапы не имеют четких границ развития. Возможен переход с более высокой стадии на более низкую.
На стадии становления организации обучение персонала не имеет такого значения как на следующих этапах. Особое внимание здесь уделяется на привлечение уже обученных специалистов.
Новые кадровые проблемы такие как: сохранение соотношений меду руководителями и подчиненными, между «старыми» и новыми сотрудниками появляются на стадии роста.На данном этапе организации делают большие финансовые вложения в развитие производства, в том числе и в кадровые ресурсы. Поэтому возникает проблема оценки эффективности и сроков окупаемости данных вложений.
На стадии зрелости многие подходы к решению кадровых проблем и организационная культура уже сложились. Что обеспечивает организации стабильную работу. Но в тоже время, может появиться ослабление к трудовой мотивации. В случаи если компания не придерживается концепции постоянного развития, она может столкнуться с проблемами социального и экономического характера.
Стадия реорганизации производства часто сопровождается серьезным обострением трудовых проблем, решение которых требует целенаправленных действий со стороны работников кадровых служб.
Размер компании оказывает главнейшее значение на специфику работы с кадрами на предприятиях.
Как правило, крупные организации более устойчивы. У них больше шансов остаться на плаву в кризисный период. Для сотрудников, работающих в крупных организациях, существует больше возможностей для повышения своей профессиональной квалификации, а именно: участие в различных проектах, перемещение, как по горизонтали, так и по вертикали.
В небольших организациях, как правило, нет возможности содержать кадровую службу. Управлением и разработкой кадровых решений часто занимается ее собственник. Поэтому хорошо, когда собственник обладает достаточными знаниями в области кадрового менеджмента.
Существуют различные показатели, характеризующие среду, в которой организация осуществляет свою хозяйственную деятельность. Выделим три основных аспекта окружающей среды, оказывающих влияние на управление человеческими ресурсами и кадровую работу.
- Обеспеченность ресурсами: финансовыми, материальными и трудовыми.
- Динамичность окружающей среды, степень ее подвижности в ответ на изменяющиеся условия.
- Степень сложности осуществления хозяйственной деятельности в зависимости от уровня конкуренции в отрасли на региональном рынке продуктов и услуг.
Политика управления человеческими ресурсами является промежуточным звеном между стратегией управления кадровыми ресурсами и повседневной оперативной деятельностью по управлению персоналом.
Под кадровой политикой организации в широком смысле понимается система норм и правил, на основе которых основные направления деятельности по управлению персоналом заранее планируется, и согласовываются с общим пониманием целей и задач компании. В узком смысле кадровая политика предполагает набор конкретных правил и ограничений во взаимоотношениях компании и кадра [4, стр.8].
- 2. Кадровое обеспечение системы управления персоналом
Под кадровым обеспечением системы управления персоналом понимают количественный и кадровый состав сотрудников службы по управлению персоналом.
Количественный состав кадровой службы определяют на основе численности работников организации и структурного состава сотрудников.
На практике при росте численности сотрудников организации увеличивается состав кадровой службы, но использование показателя численности не позволяет рационально рассчитать штатный состав кадровой службы.
Самым распространенным методом определения численности сотрудников кадровой службы является расчет трудоемкости работ. Используя установленные нормы времени и выработки, рассчитывают общий численный состав кадровой службы:
Где Т
– общая трудоемкость всех выполняемых работ за год, человек; К
– коэффициент, учитывающий затраты времени для выполнения работы, не предусмотренные Т (К=1,25);
Фп – полезный фонд рабочего времени одного работника за год, ч [5,стр. 93].
Количественная оценка потребности в специалистах должна быть одобрена руководством организации. Оптимальным считается проведение дополнительной процедуры диагностики качественного состава кадровой службы.
На сегодняшний день существует проблема низкой квалификации специалистов, работающих в кадровой службе государственных предприятий. Данную проблему можно решить путем более тщательного подбора кадров, повышения квалификации, работающего персонала.
3. Автоматизация управления персоналом
Автоматизация всегда приводит к повышению интенсивности труда пользователей: люди больше успевают, так как на компьютер можно переложит однообразную работу, которой в кадровой деятельности достаточно.
Программное обеспечение, осуществляющее операции автоматического управления персоналом, должно включать в себя средства, помогающее в учете и подборе кадров, в процессах создания подразделения, осуществляющего конкретную задачу.
Сегодня к системам автоматизации предъявляются требования, заключающие в себе возможность ее настройки при печати сформированных документов, таких как приказов, штатного расписания, личных карточек.
Автоматизированные системы управления персоналом можно разделить на три группы.
К первой относятся модули ERP-систем. Вторая группа
– российские системы, предназначенные специально для управления персоналом. К третей группе относятся тоже российские программы, получившие свое начало из бухгалтерских программ.
Очень часто системы управления персоналом имеют модульное построение. В основные модули входят:
- поддержка штатного расписания;
- учет кадров;
- табельный учет;
- расчет заработной платы;
- учет в пенсионном фонде России;
- администрирование системы [6, стр.235].
Примером автоматизированной системы может служить система «Галактика» ERP, разработанная для применения в условиях отечественной экономики с ее ярко выраженной спецификой, постоянными изменениями законодательства [7]. Используется в таких организациях как АК «Транснефть».
- 4. Мотивация персонала. Разработка и внедрение системы мотивации на предприятии
Многие специалисты по клинической психологии считают, что большинство людей работают «не на той» работе, а значит нельзя ожидать, что их потребности совпадают с потребностями этого вида деятельности [8, стр. 8].
Служба персонала предприятия создана для осуществления ряда вполне конкретных задач, одна из которых обеспечение уровня высокой работоспособности персонала, для обеспечения выполнения этой задачи разрабатывается система мотивации сотрудников предприятия, а именно: разрабатывается система стимулирования персонала в компании, что является одной из важнейших задач службы по управлению персоналом в организации. При разработке, внедрении системы стимулирования необходимо чётко учитывать специфику бизнеса, обстановку в данной компании, материальное положение организации и так далее.
Известный американский экономист Дж. К. Гэлбрейт выделяет четыре основных мотива деятельности личности: принуждение, вознаграждение, солидарность с целями организации и приспособление целей организации к своим целям [9, стр.569].
Принуждение представляет собой выполнение каких-либо действий под страхом наказания.
Солидаризация с целями организации проявляется, когда человек оценивает свои позиции относительно чужих и воспринимать чужие цели как свои собственные.
Принятие целей организации тесно связано со стремлением к власти. Власть
– это достижение целей через других людей [8,стр. 148]. Успешное применение власти подразумевает наличие достойных намерений, готовность принять на себя ответственность, профессиональных навыков. В случае использование власти для недостойных целей, может обернуться крахом, примером может служить история двадцатого столетия. В конечном счете, оказание влияния представляет собой осуществление контроля.
Четвертый мотив
– это деньги, которые являются главной движущей силой человека. Люди, мотивированные заработком, должны быть профессионалами своего дела. Необходимо иметь уверенность в том, что работник является компетентным в своей области, прежде чем задумываться о способе мотивации.
Люди, имеющие материальную мотивацию, предпочитают получать вознаграждение за свои усилия. Они не любят работать в команде. Коллеги по команде рассматриваются ими как конкуренты. Люди с такой мотивацией готовы терпеть скучную работу, для таких людей работа выше интересов семьи.
Примером может служить эффект Клондайка, когда первые золотоискатели в период золотой лихорадки на Клондайке месяцами намывали золото в тяжелейших условия. Сегодня таковыми являются дилеры, которые работают на бирже в шуме и толкотне, за весь день практически ничего не ев [8, стр. 164].
Большинство профессионалов и представителей управленческого персонала, данные которых обрабатывались авторами книги по мотивации П. Мартином и Ш. Ричи, на много ослабли свое стремление к деньгам после достижения необходимого для них уровня заработка.
В теории мотивации существует два основных подхода, каждый из которых объединяет несколько концепций:
- содержательные теории мотивации;
- процессуальные теории мотивации.
Содержательные теории мотивации
– основывается на индентификации внутренних побуждений личности, потребностей, которые заставляют людей действовать так, а не иначе, особенно при определении объема и содержания работы [8, стр. 185].
Процессуальные теории мотивации базируются на том, как ведут себя люди с учетом воспитания и познания. Они анализируют то, как человек распределяет усилия при достижении целей и как выбирает свой вид поведения [8, стр. 186].
Теория ожиданий, связанная в основном с работами Виктора Врума, базируется на положениях о том, что потребность в чем-то – не единственное необходимое условие для достижения цели. Человек должен также рассчитывать на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению потребностей или приобретению желаемого.
Необходимо периодически исследовать профиль потребностей сотрудников для того чтобы вовремя предупреждать все вытекающие из этого проблемы в работе организации в целом.
Основные потребности, которые необходимо учитывать при разработке системы мотивации на предприятии:
- поручение сотрудникам работы, которая позволила бы им общаться;
- создание на рабочих местах духа единой команды;
- проведение периодических совещаний с подчиненными не только для принятия стратегических решений, но и для обсуждения текущих вопросов;
- сохранение неформальных групп, если они не наносят реального ущерба организации;
- создание условий для социальной активности работников вне организации;
- постоянное увеличение содержательности работ сотрудников;
- обеспечение им эффективной обратной связи с результатами работ и реакцией руководителя;
- оценка и поощрение достигнутых результатов;
- привлечение подчиненных к формулированию целей и разработке решений;
- делегирование подчиненным достаточных прав и полномочий;
- продвижение подчиненных по служебной лестнице;
- обеспечение и поддержка обучения и переподготовки подчиненных;
- потребность в самовыражении:
- точное определение и реализация потенциала каждого работника;
- поручение подчиненным сложных и важных заданий, требующих полной отдачи;
- поощрение и развитие творческих способностей подчиненных и своих собственных.
Управление мотивацией в компаниях можно сравнить с использованием золотого ключика в сказке. В мире бизнеса в качестве этого волшебного предмета выступает заинтересованность людей в достижении поставленных целей, их удовлетворенность работой и осмысленное выполнение своих обязанностей. Глубокое понимание содержания этих факторов и умелое использование их может качественным образом изменить функционирование компании и связать все ее уровни в единый организм [8, стр. 210].
Делая вывод, можно сказать, что выбирая способ мотивации сотрудника, важно учитывать не только его действия, но и мыслительный процесс, включающий самостоятельный анализ задачи, выбор конкретного метода работы, ожидание возможных последствий, результатов своей деятельности и вознаграждения. Условие эффективного труда, по теории ожиданий, – это понимание, что существует четкая зависимость между выполнением обязанностей и получением компенсации.
- 5.Анализ деятельности предприятия в целом на примере ОАО «Цетрсибнефтепровод»
Проанализируем предприятие на примере открытого акционерного общества «Центрсибнефтепровод», созданного в 1972 году. В данной организации имеется многочисленный штат сотрудников, без управление кадровой службой которого не возможна эффектикная работа организации. ОАО «Центрсибнефтепровод» имеет автоматизированную программу управления кадровым персоналом «Галактика» ERP, которая во много раз повышает эффективности управления персоналом.
Главные цели компании:
- бесперебойная транспортировка углеводородов;
- координация деятельности по развитию сети магистральных нефтепроводов;
- привлечение инвестиций;
- профессионализм, работающего персонала.
На настоящий момент данная организация имеет место вертикальное разделение труда.
Наиболее оптимальным для успешной групповой работы является вертикальное разделение труда. Центральная характеристика вертикальной иерархии – формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные обязанности. Эти руководители, в свою очередь, могут иметь в подчинении несколько линейных руководителей. Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет сферу контроля. Различают широкую и узкую сферу контроля в зависимости от числа подчиненных. Как правило, узкой сфере контроля соответствует многоуровневая структура, а широкой – плоская структура управления.
Как именно осуществить разделение труда в организации – один из вопросов, являющийся существенным управленческим решением.
Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда.
Любая организация находится и функционирует в среде, каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае если, среда допускает его осуществление. Внутренняя среда является источником, питающим организацию ресурсами. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания.
Основной целью работы компании является получение прибыли. Прибыль – это ключевой показатель успешной деятельности организации. Выделяют три основных типа ориентации организации на прибыль: на ее максимизацию, на получение “удовлетворительной” или плановой прибыли, т.е. ее суть состоит в том, что при планировании прибыли она считается удовлетворительной, если будет учитываться степень риска; на минимизацию прибыли. Этот вариант обозначает максимизацию минимума ожидаемых доходов наряду с минимизацией потерь.
Наше предприятие ориентировано на получение максимальной прибыли. Рост прибыли в компании обуславливается следующим факторами: удовлетворение потребителя (пользователя услуг); позиция на рынке, наше организация является монополистом в своей отрасли; условия благосостояния работающих и хороших отношений среди персонала; публичная ответственность и имидж организации; техническая оснащенность, эффективность; высокий уровень производительности труда; минимизация издержек производства и т.д.
Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее подразделения представляет собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного разделения труда. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить.
В этой компании у каждого работника стоят свои задачи, которые необходимо решать в зависимости от сложившейся ситуации. Два важных момента в работе – это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения.
Персонал является основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению, продвижению по работе.
Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации.
В связи с этим руководство организации строит свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного работника и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда.
В этой связи менеджменту приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации в целом.
Внутренняя жизнь предприятия состоит из большого количества различных действий, подпроцессов и процессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности отдельные процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, некоторые же, широко осуществляемые в других организациях процессы, могут либо отсутствовать, либо осуществляться в очень небольшом размере.
ОАО «Центсибнефтепровод» взаимодействует с большим количеством подрядчиков, заводами-поставщиками необходимого оборудования по всей России и за рубежом.
Важно чтобы оборудование и материалы было на складе этой организации. Появляется зависимость от сроков, цен, ритмичности, качества поставок и т.д. Причем зависимость эта в последнее время возрастает с углублением разделения труда и развитием кооперации. Предприятия все более ориентируются на преимущественное приобретение комплектующих элементов у своих дочерних предприятий. Поэтому можно говорить о независимости от сторонних поставщиков. В тоже время, организация постоянно сотрудничает с подрядчиками при строительстве и ремонте своих объектов.
Потребителями ОАО «Центсибнефтепровод» являются предприятия и физические лица, использующие в своих целях углеводороды.
Необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с компаниями-партнерами и трудовыми ресурсами. Многие организации ориентируют свои структуры на крупные группы потребителей, от которых они в наибольшей степени зависят.
Анализ всего выше сказанного позволяет сформулировать
SWOT-анализ ОАО «Центсибнефтепровод»:
- установлены стабильные связи с основными потребителями;
- установлены стабильные и взаимовыгодные связи с компаниями-партнерами;
- знание и опыт работы управленческой команды предприятия на мировом рынке;
- наличие опытного и квалифицированного персонала;
- старение транспортной трубопроводной системы.
- возможность увеличения объемов транспортировки;
- возможность выхода на новые международные рынки.
Угрозы для бизнеса практически отсутствуют, так как данная организация является естественным монополистом.
Данная организация крепко стоит на рынке, о чем свидетельствуют показатели хозяйственной деятельности компании. Отсюда видно, что мероприятия по управлению персоналом и компании в общем, проводимые руководством, благоприятно сказываются на внутреннем состоянии компании и оказывают положительное влияние на персонал этой организации.
- Специфические особенности в системе управления персоналом в фирмах США и Японии
Кадровая политика по подбору кадров в фирмах США включает в себя следующие общие критерии по подбору персонала: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе.
Руководящие кадры в фирме назначаются.
Фирмы, как правило, имеют трудности с квалифицированными рабочими кадрами, так например, с наладчиками, инструментальщиками.
Существует проблема нехватки младших управленческих кадров – мастеров и начальников участков. Это объясняется тем, что предъявляются высокие требования и ответственность к работникам; сохраняется недостаточное моральное и материальное стимулирование; нежелание квалифицированных специалистов занимать должности мастера; имеются высокие требования к этой работе в области техники и человеческого фактора.
Внедрение информационных технологий в производство существенно поменяло условия труда персонала: замена жестких перечней профессий и должностных инструкций более широкими, более приемлемыми и удобными для работников; уменьшение объема работы в центральных службах и сокращение административного аппарата; переход на гибкие формы оплаты труда; объединение инженеров, ученых и производственников в сквозные (от конструирования до изготовления изделий) коллективы – проектно-целевые группы [12, стр. 24].
Внедрение автоматизации в производство создает устойчивость, стабильность. Хотя информационные технологии и требуют творчества они стандартизируют работу большинству персонала.
Японская специфика управления персоналом характеризуется пожизненным наймом; повышенной заработной платой по выслуге лет; системой кадровой ротации; участием работников в профсоюзах, которые создаются в рамках фирмы, а не отрасли (пример- США).
Смысл пожизненного найма заключается в реальном обеспечении заинтересованности работников как можно дольше трудиться на данном предприятии и пожизненно связать с ним судьбу. Продолжительность работы человека на одной фирме в основном зависит от умения предпринимателя заинтересовать работника, а именно: оплатой труда, доплатами за выслугу лет, премиями. В этой связи система обучения, оплаты труда, являясь самостоятельными, в то же время тесно связаны с системой пожизненного найма и выступают его составными элементами [12, стр. 25].
Термин «пожизненный найм» воспринимается преимущественно как нечто заменяющее договор о найме между работодателем и работником, в котором документально закреплена и четко оговорена непрерывность найма вплоть до предельного возраста, но на самом деле это конечно не так. Как правило, владелец предприятия стремиться по мере возможности избегать увольнения как средства приведения в соответствие спроса и предложения рабочей силы на рынке труда и старается обеспечить непрерывную занятость работников вплоть до предельного возраста службы. В случае возникновения избытка работников от руководства требуются усилия для того, чтобы избежать увольнений. Данная проблема решается следующими способами: ограничение сверхурочной работы, отказом от приема новых работников на освободившиеся места, перестановки работников, но если и эти меры не устраняют избытка работников, то дело может дойти до выхода работников на пенсию по собственному желанию и даже до увольнение.
Конечно же, обеспечивается свобода увольнения работников по собственному желанию.
Практика пожизненного найма сформировалась за счет расширения использования рынка труда внутри предприятий. Это значит, что все вакантные должности замещаются работниками самого предприятия за счет их продвижения по службе [13,стр.65].
Еще одной важной составляющей японского механизма использования кадров на предприятиях является система кадровой ротации. Ее суть заключается в том, что перемещение работников по горизонтали и вертикали через каждые 2-3 года выполнения функций на рабочем месте. Ротация проводится без согласия работников. Даже выпускники престижных университетов, попав в компанию, не становятся сразу на руководящие должности, а начинают трудовую биографию с самых низкоквалифицированных рабочих мест.
В этом есть несомненное преимущество. В дальнейшем такого специалиста, руководителя, в тонкостях знающего всю специфику производства своего предприятия, сложно ввести в заблуждение, меньше вероятности принятия им непрофессиональных решений. Система кадровой ротации обеспечивает гибкость рабочей силы и повышает уровень ее компетентности, квалификации и конкурентоспособности [13, стр.65].
Основные принципы японского типа управления: переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирм и работников: высокая зависимость работника от своей фирмы, предоставление ему значительных социальных гарантий и благ в обмен на преданность фирме и готовность защищать ее интересы; приоритет коллективного начала перед индивидуализмом, поощрение кооперации людей внутри фирмы, в рамках разного рода небольших групп, атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемых постов; поддержание баланса влияния и интересов трех основных сил, обеспечивающих функционирование фирмы: управляющих, остальных работников и инвесторов; способ формирования связей между фирмами – деловыми партнерами, в том числе между поставщиками и покупателями продукции.
Система управления персоналом в Японии предполагает гарантии занятости; привлечение новых работников, их подготовку; оплату труда в зависимости от стажа работы; гибкую систему заработной платы. Гарантированная занятость распространяется на работников до достижения ими 55 – 60 лет и охватывает около 25 – 30% японских рабочих, занятых в крупных фирмах. При наступлении финансовых трудностей фирмы, однако, проводят увольнения [13,стр.67].
- 7. Особенности управления персоналом в российских организациях
Главной составляющей эффективного менеджмента в любой организации является управление персоналом.
Зарубежные компании уделяют много внимания созданию институтов по исследованию социальных отношений в организациях, выдвигается множество теорий по эффективному управлению и развитию коммуникативных связей между руководителем и сотрудниками.
Привлекаются специалисты, помогающие изучать особенности и характерные черты разных личностей, эффективно управляя ими. На сегодняшний день много не только теоретических, но и практических методов эффективного и оптимального управления персоналом, подтвержденные даже экономико-математическими расчетами.
Но все зарекомендовавшее себя на западе, не приживается в отечественной экономике, в связи с менталитетом, культурой и особенностями национального воспитания.
В организациях, где работают и русские и иностранцы, очень хорошо видна специфичность понимания аспектов управленческих решений обоих сторон.
Так например, русские воспринимают план как некий важный документ, который необходимо любой ценой выполнить. Западные работники рассматривают план не как закон, но как документ, дающий направление действий для достижения [12, стр. 140].
Также понимание контроля в западных и российских компаниях различно. Русские считают, что контроль заключается в том, что начальники периодически проверяют рабочих. Это в корне отличается от понимания контроля на Западе. Здесь контроль называют концепцией обратной связи, при этом имеется в виду продолжительная деятельность, касающаяся всех членов организации. Контроль концентрируется на привлечении, а не на формальной бюрократии [12,стр. 140].
При попадании в незнакомую среду русские работники предпочитают под нее приспособиться без попыток ее изменения. Западные же работники не бояться изменений.
Отличительными чертами российского персонала являются: противоречивость русской культуры, так как страна находится между востоком и западом; низкая саморегуляция; пассивность, заложенная в менталитете.
Из-за всех проблем в области управления персоналом и возникают проблемы с соблюдением законных прав сотрудников организаций, которые грубо нарушаются. Однако проблема не только в руководителях организации, но и в самих подчиненных, которые в основном не выполняют, возложенные на них, обязанности в полной мере и качественно.
Часто руководителям приходится быть довольно строгими, предвзятыми и порой суровыми в плане руководства персоналом, т.к. меры поощрения не эффективны, тем более не выгодны.
Основной проблемой внутрифирменных отношений является огромная разница в оплате труда между руководителем и подчиненными, которая различается в десятки раз, бывает даже в сотни. А в западной или развитой системе разница между руководителем и подчиненными не значительная, порой около 30 %.
Текучка кадров это еще одна проблема в организации, которую часто не возможно контролировать, из-за неправильного формирования служащего персонала и неэффективного распределения заработной платы. Часто организации забывают о повышении мотивации у молодых специалистов, которые исключали возможности их ухода. Многие грамотные и перспективные специалисты остаются вне поля зрения организаций, которые нуждаются в них [12, стр. 23].
Заключение
На примере организации ОАО «Центсибнефтепровод» была представлена полезность наличие системы управления персоналом с автоматизированной программой «Галактика» ERP.
Такая система является «новинкой» для России, но в последнее время активно развивается в передовых компаниях, так как эффективность бизнеса в значительной мере зависит от человеческих ресурсов – навыков, умений, знаний персонала.
Были рассмотрены особенности управления кадрами в фирмах США, Японии, указаны специфические черты и проблемы в российских компаниях по сравнению с западными.
На данный момент в условиях введения бизнеса управление персоналом представляет собой процесс воздействия организации на ее сотрудников с помощью специальных методов, направленных на достижение определенных целей. Система управления персоналом позволяет обобщить и реализовать целый ряд вопросов адаптации человека к внешним условиям, учет личностного фактора в построении данной системы, что определяет актуальность данной темы.
Содержание
Введение
1. Система управления персоналом на предприятии
2. Кадровое обеспечение системы управления персоналом
3. Автоматизация управления персоналом
4. Мотивация персонала. Разработка и внедрение системы мотивации на предприятии
5. Анализ деятельности предприятия в целом на примере ОАО «Цетрсибнефтепровод»
6. Специфические особенности в системе управления персоналом в фирмах США и Японии
7. Особенности управления персоналом в российских организациях
Заключение
