Так как в сфере торговли присутствует постоянная и очень частая смена сотрудников, для этой сферы деятельности существуют отдельные правила организации работы персонала в магазине. Учитывая тот факт, что во время кризисной ситуации покупательский поток значительно сокращается, скорость смены сотрудников еще больше ускоряется: чем меньше покупателей, тем меньше заработная плата, да и потребность в обслуживающем персонале снижается. Однако, не смотря на это, качество обслуживания клиентов играет огромную роль в успешности работы магазина или торгового центра, а для того, чтобы постоянно обучать новых сотрудников иногда просто не хватает времени.
Наверняка каждый работодатель сталкивался с проблемой того, что желание уволить сотрудника довольно велико, да и причина весомая, но в виду того, что заменить его фактически некем, приходится давать второй шанс. Конечно, желающих найти работу в наше время множество, но нет гарантий, что новичок будет работать лучше, а не хуже. К тому же снова-таки необходимо тратить время на обучение, знакомство с ассортиментом, политикой магазина и так далее. Поэтому, взвешивая все за и против, начальник оставляет консультанта, который совершил ошибку, и он продолжает свою работу еще на протяжении долгого времени.
Читайте также: Как найти работу в кризис 2016 года
Но далеко не каждый управляющий хоть раз отводил время для подсчета тех потерь, к которым ведет работа нерадивого продавца в магазине. Если оценить эти потери и сравнить их с теми усилиями, которые следует приложить для обучения нового человека, то текучка кадров покажется вам намного более выгодным выходом из ситуации. Проведение сравнительного анализа затрат наверняка убедит работодателя отказаться от услуг такого сотрудника.
Рассмотрим небольшой пример, который ярко характеризует сложившуюся ситуацию.
Существует магазин, который получает ежемесячную приток денег равный миллиону рублей, при стопроцентной наценке и с четырьмя единицами рабочего персонала. Таким образом, получается, что сумма прибыли от каждого продавца составляет четверть миллиона. Если в штате есть консультант, который не работает плохо, не умеет общаться с клиентами, и не заинтересован в продаже товаров, то количество проданных им вещей может быть практически вполовину ниже, чем у тех, которые стараются работать на результат.
В магазине один из консультантов работает не очень эффективно и уровень его продаж ниже, чем у остальных на пятнадцать процентов: Из этого следует, что этот работник приносит не четверть миллиона прибыли, а меньше, так как пятнадцать процентов, это тридцать семь с половиной тысяч рублей. Далее отнимаем цену товара по себестоимости, и получим восемнадцать тысяч, семьсот пятьдесят рублей. Это и есть та сумма, которая не поступает в доход магазина, причем не по причине недостатка покупателей или плохой маркетинговой программы. А именно из-за некачественной работы продавца.
Читайте также: Как рассчитать себестоимость (товара, продукции, услуг)
Если рассчитать эту сумму в годовом масштабе, то значение получится далеко не маленькое, и это при том, что мы берем самый лояльный случай – только один продавец работает некачественно, снижая, тем самым, уровень продаж всего на пятнадцать процентов. А ведь ситуация может быть значительно хуже. Получается что сотрудники, которые работают на вас, приносят вам же убыток, зачем же нужны такие подчиненные. Тем более, с таким персоналом вы не только не продвинетесь вперед, но и, вполне вероятно, сдадите назад, ведь прибыль проходит мимо, а затраты остаются прежними.
Читайте также: Формула продаж в кризис 2016 года
Предлагаем вашему вниманию отличный тест, который поможет вам определить, насколько качественно работает персонал и как эффективно работает система управления продавцами.
Правила вычисления результата:
А – 1
Б – 2
В – 3
Г – 4
Итак, приступим к самому тестовому опросу:
1) Имеется ли у вас собственный опыт в сфере продаж, как продавца-консультанта.
А. Отсутствует.
Б. Самого опыта нет, но изучал различные источники о техниках продаж;
В. Есть опыт, работал консультантом, были хорошие результаты;
Г. Считаю себя профессионалом в этой области, регулярно повышаю квалификацию;
2) С чего вы начинаете обучение менеджеров по продажам.
А. Показываю ассортимент, знакомлю с товаром, о самом процессе продаж не говорю – продавец сам должен знать;
Б. В устной форме объясняю правила и устои продажи товаров в данной торговой точке;
В. Самостоятельно составляю инструкции и скрипы для обучения персонала и лично провожу тренинги;
Г. Со своей стороны даю инструктаж, правила и скрипты, а параллельно другой сотрудник проводит практические тренинги.
3) По какой системе проходит обучение консультантов.
А. Системы таковой нет – человек обучается, когда принимается на работу;
Б. Проходят систематические собрание в определенные промежутки времени, где разбираются ошибки продавцов, поощряются эффективные работники, даются новые рекомендации;
В. Отправляю подчиненных на специальные обучающие курсы, тренинги;
Г. Изначально проходит индивидуальная система обучения, после этого систематические дополнительные обучающие программы и курсы.
4) Как вы контролируете продавцов и их работу.
А. Нет времени на посещение торговых точек, особо не контролирую;
Б. Когда я присутствую на торговой точке, то лично контролирую процесс продаж;
В. Для контроля в каждом магазине есть старший сотрудник, которым проводится работа с персоналом и контроль деятельности продавцов;
Г. В нашем магазине очень строгий контроль: установлены камеры наблюдения, специальные счетчики, а также в магазине всегда присутствует администратор, который имеет отдельные пункты контроля. Также на каждого консультанта составляется таблица, в которой указано, насколько эффективно он работает.
5) По какой системе производится оплата труда.
А. Окладная зарплата;
Б. Сдельная: ставка и процент от продаж;
В. Сдельная: ставка и процент, который варьируется в зависимости от того, насколько был выполнен план;
Г. Сдельная: ставка, процент от продаж согласно плану, а также коэффициент эффективности работы учитывается при начислении оплаты труда;
6) Работа с персоналом занимает у вас много времени.
А. Только в том случае, если в команду принят новый сотрудник;
Б. Иногда провожу инструктаж касательно того, как им нужно выполнять свои обязанности и как обслуживать клиентов;
В. Сначала подробно инструктирую, выдаю регламент работы, а после наблюдаю за тем, как продавцы выполняют работу, и делаю выводы;
Г. Я не уделяю этому времени – для этого у меня есть специалист, который отвечает за качество и эффективность работы подчиненных.
7) Возможна ли ситуация, когда вы уволите консультанта без особых сомнений и раздумий.
А. Нет, так как мне некогда искать замену;
Б. Возможна. Но при этом мне придется либо заменить его самому, либо менять графики смен и работы и увеличивать нагрузку на остальных продавцов;
В. Возможна, но тогда придется полностью менять графики работы всех консультантов, при этом увеличивая нагрузку на них, самостоятельно я не буду выполнять их работу.
Г. Эта ситуация не составит для меня никакого труда, так как я предусмотрел подобный вариант и специально нанял продавца, который работает на подменах. То есть в случае увольнения одного из сотрудников, до того момента, пока не найдется подходящий кандидат на постоянное место, будет работать временный консультант.
8) Средняя оценка эффективности работы консультантов по вашему мнению.
А. Они работают лишь бы как, нет таланта к продажам;
Б. Эффективно работают только под моим личным контролем, в остальное время ленятся и не стараются;
В. Не умеют относиться ко всем покупателям одинаково, одних обслуживают хорошо и качественно, с другими общаются предвзято;
Г. Отлично работают на результат, независимо от того, какой посетитель зашел в магазин, всегда стараются, качественно обслуживают.
9) На основе каких критериев и требований вы формируете штат сотрудников.
А. Не обращаю внимания на критерии, главное чтоб был персонал;
Б. В виду того, что мало желающих у нас работать, особо жестких критериев мы не выдвигаем;
В. Главное, чтобы был опыт работы, так как на обучение нет времени, человека без необходимого опыта можем взять только в крайнем случае;
Г. Очень жесткие критерии отбора и много требований. Опыт – абсолютно не главное качество, необходима коммуникабельность, общительность, психологическое понимание продаж, умение строить диалог с людьми и многое другое. Если эти качества есть у человека, то я научу его работе продавца по нашей системе.
10)По истечению определенных временных рамок вы выполняете оценку и анализ эффективности работы каждого из сотрудников.
А. Нет, никогда;
Б. В принципе слышал о том, что так делать нужно, но не хватает времени;
В. Иногда стараюсь провести некоторые расчеты эффективности, но редко;
Г. У меня существует своя система показательных данных, которые характеризуют эффективность работы персонала, и я регулярно ее использую.
Далее подсчитываем результаты и находим свой вариант в ответах ниже.
Сумма оценок составляет меньше 15 очков.
Ваши доходы напрямую зависят от продавцов, так как вы практически не контролируете процесс реализации товаров и работу магазина в целом. Если вы теряете хотя бы одного консультанта, у вас начинаются проблемы, падают продажи, а найти нового человека на вакантное место для вас настоящая сложность. К сожалению, вы не можете адекватно оценить, насколько качественна и эффективна работа персонала, так как сами с слишком мало занимаетесь магазином.
Вам необходима четкая и слаженная система управления продавцами.
Сумма оценок составила от 15 до 25 очков.
В работе вашей торговой точки присутствуют некоторые мотивационные и контрольные системы, но они находятся на начальном уровне развития, хотя и так начинают приносить определенные плоды. Однако весь процесс слишком зависит непосредственно от вас. Необходимо регламентировать работу консультантов. Постарайтесь разработать определенные инструкции для подчиненных, чтобы не приходилось лично вмешиваться в решение каждой мелочи. Таким образом, вы сэкономите собственные средства, а продавцы принесут вам больший доход.
Сумма оценок от 25 до 35 очков.
Ваша работа с персоналом уже корректируется и, причем достаточно успешно, вы начали применять современные технологии для ведения управленческой деятельности. Это стало причиной того, что риски столкнуться с проблемами в работе магазина, спадами покупательского потока и падением продаж по вине персонала минимизированы. Но не стоит ограничиваться. Возможно, все самые распространенные правила организации работы персонала в магазине у вас уже отработаны, но все равно есть нюансы, которые следует довести до автоматизма. Для того, чтобы сократить собственные временные затраты, можно подобрать профессионала по управлению персоналом и нанять его для корректировки того, что еще не сделано.
Сумма оценок больше 35 очков.
Если вы набрали такое количество очков, значит, работа с персоналом у вас отлажена на все сто процентов. Вы правильно построили систему управления, которая с одной стороны четко контролирует работу консультантов, а с другой не отнимает у вас личное время.
Но и все равно всем есть к чему стремиться. Попробуйте новые технологии управления, разработайте мотивационную систему по собственному усмотрению, используйте инновационные подходы к построению структуры контроля. Кроме этого, постарайтесь наладить работу так, чтобы работа с консультантами не была вашим занятием.
Как наладить дисциплину в коллективе.
Итак, как мы выяснили, вина в том, что подчиненные работают плохо и неэффективно ложиться, в первую очередь на плечи директора. Поэтому, если тест показал, что у вас не все гладко, то лучше заняться налаживанием порядков и уделить внимание бизнесу.
Во многих коллективах есть продавцы, которые считают себя самыми лучшими и с пренебрежением относятся к остальным. Этот фактор мешает работе и его следует искоренить. Для начала поймите причину такого поведения. Обычно она формируется на одном из трех оснований:
1) Проанализируйте, что заставляет одного консультанта считать себя лучше других. Возможно, консультант выделяется на фоне других за счет количества продаж. То есть у него максимальное количество покупателей, которые не просто примерили или поинтересовались вещью, но и приобрели ее. Если это так, то следует задуматься, зачем вам продавцы, которые делают меньше продаж, чем это возможно. В таком случае есть два выхода. Вы можете заняться дополнительным обучением тех продавцов, у которых уровень продаж ниже, или же просто заменить их на более квалифицированных специалистов. Таким образом, вы только увеличите свою прибыль, так как выходит, что с полной отдачей в магазине работает только один консультант из четырех.
2) Человек может чувствовать себя выше остальных на основе того, что вы сами выделяете его среди остальных. Допустим, поручаете продавцу важные, ответственные задачи, доверяете ему больше остальных. В таком случае, для того, чтобы наладить дисциплину в коллективе, нужно определить перечень тех поручений, которые вы можете доверить продавцам. В этом перечне распишите, как нужно выполнять то или иное задание, например, контроль ассортимента, подсчет остатков и прочее. После этого, каждому из сотрудников поручите выполнить это задание и оцените, у кого из них это получится лучше всего. Таким образом, вы избавитесь от самовлюбленного консультанта, так как он не будет чувствовать себя незаменимым и особенным в коллективе.
3) Если же вас особо не волнует то, что один продавец старается выделиться и поставить себя выше других, то можно оставить все как есть. Главное, чтобы своим отношениям вы никак не показывали, что он чем-то имеет превосходство. Отношения в коллективе – это одно, а вот отношение босса – совсем другое. Для настоящего профессионального начальника все сотрудники одинаковы.
Следите за тем, чтобы в коллективе соблюдались установленные правила, иначе сотрудники будут делать то, что им захочется. Даже если продавец опоздал на несколько минут, это все равно нельзя пускать на самотек. На самом деле, для бизнеса эти пять минут ничего не играют, но сама суть заключается даже не в этом. Сотрудники должны уважать правила, которые установлены в компании. Если установлено, что рабочий день начинается в определенное время, это значит, что следует приходить именно во столько. Если продавец, опоздав пару раз на пять минут поймет, что ему за это ничего не будет, то наверняка это войдет в привычку.
Кроме того, если не установить определенное наказание за нарушение графика, длительность опозданий постоянно будет увеличиваться. Это будет продолжаться до тех пор, пока вы, наконец, не обратите их внимания на поведение и не введете определенные наказания за несоблюдение графика работы.
Существует несколько различных способов наладить дисциплину в коллективе касательно опозданий. Например, можно ввести систему штрафов. Допустим, за каждые пять минут опоздания снимается определенная часть зарплаты, пусть и небольшая, но сотрудник будет знать, что у него есть стимул прийти на работу вовремя. За опоздание, пусть и небольшое, можно назначить лишение премии или бонусов. На самом деле материальный способ воздействия самый весомый при решении данной проблемы, одними выговорами и упреками здесь не обойтись. Главное, заранее предупредите сотрудников, что причина опоздания не имеет значения – если человек не пришел вовремя, ему полагается материальное наказание.
Если же такие методы не помогают решить проблему, и определенный продавец все равно продолжает несвоевременно приходить на работу, то, возможно, вам не стоит продолжать держать на работе столь не пунктуального человека.
Учитывая тот факт, что в области торговли, особенно розничной,
текучка кадров велика, то зачастую руководители делают много ошибок. Например, когда очередной продавец был уволен, и начальнику срочно нужна замена, он выбирает из худших лучшего, закрывая глаза на то, что человек не соответствует ряду предъявленных требований. Конечно же, ситуация критическая, работать некому, и начальник готов согласиться на любые условия. Однако это не повод брать человека, который не подходит по стандартам. Во-первых, вам потребуется потратить усилия и время на то, чтобы научить продавца азам работы, адаптировать его к условиям работы, познакомить с коллективом. Во-вторых, человеку необходимо начать доверять и не сомневаться в его работе, чтобы постоянно не наблюдать за ним.
После будет очень неприятно увольнять человека, только справившись с его обучением и адаптацией. Вполне вероятно, что человек просто не расположен к торговле. Некоторые воспринимают работу продавца, как обязанность продать товар, взять деньги и выдать сдачу. Техники продаж даются далеко не всем, и найти такого человека нелегко, как и любого специалиста в определенной отрасли.
Еще одним момент, с которым приходится столкнуться практически каждому владельцу магазина – это
неожиданное желание сотрудника уволиться. В основном, продавцами идут работать молодые люди, жизнь которых весьма переменчива: они выходят замуж, уезжают заграницу, сдают сессии. Поэтому если человек неожиданно уволится – не стоит удивляться. К этому нужно быть готовым, текучка кадров – это естественный процесс для торговых сетей.
Читайте также: Как удержать ценных сотрудников компании
Лучшим вариантом будет иметь на примете человека, который в любой момент сможет заменить уволившегося сотрудника и временно выполнять его обязанности на профессиональном уровне.
Кроме того, необходимая должность – руководитель персонала, или администратор, который будет контролировать работу консультантов. Чаще всего на эту должность попадают люди, которые ранее работали продавцами, отлично разбираются в продажах и знают особенности управления людьми.
Для того чтобы
получить уважение в коллективе, мало быть просто владельцем. Необходимо уметь управлять людьми, быть сильной личностью. Если руководитель проявляет слабохарактерность, неуверенность и постоянно сомневается в своих действиях, то подчиненные также не будут относиться к нему с уважением. Необходимо стать стимулом, примером для подражания и постоянно стимулировать персонал к достижению результатов. Подбирая персонал, не следует брать наглых, самоуверенных людей, которые стремятся вас подавить уже на собеседовании. Это может привести к ослаблению вашего авторитета среди сотрудников, которые уже ранее работают в магазине.
На самом деле, правила организации работы персонала в магазине каждый руководитель выбирает для себя сам, но главное, чтобы работа подчиненных приносила доход, а не убыток.
Подготовила Карина Емельянова для gazeta42.ru
