Материальная и нематериальная мотивация персонала в условиях кризиса 2016 года

Ухудшение экономической ситуации в стране опасно не только вероятностью материальных проблем и потерей своего места в нише бизнеса, но и сокращением профессиональных сотрудников, которые так нужны в тяжелое время, поэтому так необходима материальная и нематериальная мотивация в условиях кризиса. Для того, чтобы сохранить своих подчиненных, на которых держится вся квалифицированная работа предприятия, необходимо направить все усилия руководства.

К сожалению, в нашей стране сотрудникам уделяется минимум внимания, а особенно во время кризиса. Начальство в первую очередь думает о том, чтобы не потерять материальные ресурсы, реорганизовать производство и с помощью маркетинга и рекламы обогнать конкурентов. В этом материале мы постараемся привести весомые доводы того, что мотивационная политика очень важна для организации, причем, как материального, так и нематериального характера. В период кризиса и экономической нестабильности, мотивация персонала имеет еще большее значение, в противном случае сотрудники просто разбегутся, а руководителю придется самостоятельно работать на предприятии, заменяя всех остальных.

Когда предприятие оказывается на грани материального кризиса, ему совершенно не до того, чтобы искать новых сотрудников, обучать их и стажировать, поэтому лучший выход из ситуации – беречь устоявшийся штат организации. Каждый сотрудник, независимо от его должности, вносит определенный вклад в поддержку работы компании, ее развитие и стабильность.

Руководитель – это подсознательный пример для подчиненных, поэтому мотивация сотрудников должна начинаться, прежде всего, с уверенного поведения начальства, настроенного на развитие и перспективы. Многим управленцам следует пересмотреть свое отношение к коллективу, особенно тем, которые считают, что персонал обязан им за то, что имеют работу. Такое отношение не приведет ни к чему хорошему, подчиненные начнут стремительно покидать компанию, а руководитель слишком поздно осознает всю ошибочность восприятия действительности.

Многие управленцы комментируют свое отношение к персоналу тем, что на данный момент очень много желающих получить работу и за меньшую зарплату, чем получают работники в компании, поэтому они должны радоваться тому факту, что в принципе трудоустроены. Следовательно, по их взглядам, мотивация персонала заключается в том, что они имеют рабочее место, и этого достаточно, чтобы стимулировать их эффективную деятельность. Но ведь довольно мало людей, который готовы полностью отдаваться работе, не получая никакого стимула и не имея дальнейшей цели. Это получается метаморфоза, вроде работы ради работы, что заставляет многих сотрудников чувствовать неудовлетворение своей деятельностью, утерю желания работать эффективно и на благо компании.

Также необходимо учитывать, что производительность работы сотрудников значительно снижается, когда у они не имеют мотивации, выполняя работу только для того, чтобы быстрее закончить и покинуть предприятие. Поэтому, не смотря на то, что за последние несколько лет проблема безработицы в нашей стране стала очень актуальной, необходимо ценить тех людей, которые работают на предприятии в течение определенного времени.

Даже если начальник решит найти новых сотрудников, не смотря на тяжелое экономическое положение и сложные условия работы, неизвестно, с которого раза ему удастся найти именно того человека, который действительно подойдет на должность по всем параметрам.

Мотивация в условиях кризиса

Во время нестабильной экономической ситуации необходимо развивать не только материальную базу стимулирования сотрудников, но и нематериальную. Касательно материальной мотивации существует множество различных вариаций и методик, предлагаемых различными специалистами в области работы с персоналом. Для того чтобы правильно выстроить структуру материальной мотивации, руководителю недостаточно знать поверхностные правила управления, понадобится также осведомленность в области психологии, экономических и финансовых рычагов управления и основ менеджмента.

За счет финансового поощрения можно действительно улучшить производительность и эффективность работы персонала, главное, чтобы такая возможность была у руководителя в нелегкое для организации время. Ведь материальная мотивация включает в себя не только премии за то, что подчиненный выполнил поставленную задачу раньше срока, максимизировав свои временные, интеллектуальные и энергетические ресурсы. Для каждого подчиненного, форма вручения денежного вознаграждения, его масштаб и частота характеризуют отношение самого руководителя, и компании в целом, к его труду. На основе поощрений работник может сделать вывод о том, насколько ценным сотрудником его считают, какую роль он играет во всем производственном процессе и на что он может рассчитывать в перспективе, если будет старательно выполнять свои обязанности.

Кроме этого, есть и психологически аспекты, которые затрагивают финансовые выгоды: работник, который лишен материального стимулирования, постепенно теряет уверенность в своих способностях, снижает темпы работы, не замечая смысла от своих упорных действий, и, как следствие, становится менее полезным для компании.

Когда в стране наступает экономический кризис, сотрудник каждого предприятия, независимо от должности, чувствует накаленность обстановки, поэтому им, как никогда, необходима материальная мотивация или другие виды стимулирования. В нестабильной обстановке сотрудник боится потерять свое рабочее место, его пугает возможность уменьшения заработной платы или неудачных сделок компании, которые приведут ее к банкротству, а, следовательно, к увольнению персонала.

Руководителю необходимо учитывать эти нюансы, и организовывать последовательность мотивационных мероприятий, опираясь на следующие установки:



1) Если напряженная финансовая ситуация предприятия вынуждает руководство сокращать суммы фиксированных ставок сотрудников, необходимо предоставить им возможность компенсировать это, повышая переменную долю, выполняя дополнительные задачи, направленные на максимизацию эффективности работы предприятия. Наилучший выход из ситуации – смена принципа начисления зарплаты с оклада, на сдельную зарплату, которая рассчитывается на основе выполненного объема работ. Такие изменения – это своего рода материальная мотивация для сотрудников работать лучше и качественнее. Когда человек осознает, что от объема выполненной работы зависит то, сколько средств он получит, эффективность труда значительно растет, а желание бездельничать, ходить на перекуры и болтать с коллегами резко уменьшается.

2) Каждому работнику предприятия, независимо от того, является он директором подразделения или простым рабочим, необходимо объяснить, что он – очень важной звено всей цепи рабочего процесса. Важно, чтобы каждый человек чувствовал себя значимым и важным для организации, понимая, что от его деятельности зависит успех всех коллег в целом. Такая сплоченность – это нематериальная мотивация сотрудников к эффективному труду.

3) Каждый сотрудник должен понимать, на основе чего рассчитывается его зарплата, какие факторы влияют на ее размер и что он должен делать, чтобы повысить свой доход. Во-первых, люди склонны предполагать, что их обманывают или недоплачивают им заслуженное вознаграждение, а понимая суть начислений, таких претензий удастся избежать. Во-вторых, человек, который хочет получать больше, должен знать, что он может для этого сделать. Допустим, совершив три контактных холодных звонка за один рабочий день, менеджер получает премию. Тогда он будет готов прозванивать потенциальных клиентов до последней рабочей минуты, зная, что сумма его дохода в его руках.

Даже социологические исследования показали, что когда один человек в коллективе достигает лучшего результата, за что получает премиальное вознаграждение, остальные коллеги также повышают производительность своего труда. Таким образом, и заработная плата у них растет, но и компания от этого выигрывает, а это – основа успешного бизнеса. Для того чтобы определить баланс, при котором довольны и сотрудники и руководство, необходимо четко просчитать все показатели. Например, каким должен быть объем продукции, проданной менеджером за один день, чтобы и компания осталась в плюсе, и сотрудник получил финансовую премию.

Не следует забывать, что любая материальная мотивация – это своего рода издержка для организации. Ведь эти деньги могли быть направлены в основной фонд или на приобретение дополнительного оборудования. Поэтому, важно четко рассчитать, какие премиальные вознаграждения назначать подчиненным, чтобы это не было в убыток самому предприятию, и в то же время стимулировало работников.

Существует даже специальное выражение, разработанное для того, чтобы нормировать премиальные выплаты:

где Spr – это сумма премиальных выплат за определенный период, а Sd – сумма дохода предприятия от действий сотрудников, за которые они получают вознаграждение. Иными словами, доход предприятия от определенного производственного процесса должен быть больше, чем материальная мотивация сотрудников, которые этот процесс выполняют.

4) Все результаты работы каждого подчиненного должны учитываться в виде специальной отчетной документации, и планов выполнения. Также следует регулярно проводить собрания, общаться с подчиненными, чтобы держать руку на пульсе и знать, что происходит в коллективе, в рабочих процессах, возможно, есть какие-либо предложения по улучшению системы работы. Профессиональный руководитель всегда найдет время, чтобы пообщаться с каждым сотрудником. Когда начальник игнорирует подчиненных и разговаривает только с замами и руководителями отделов, он теряет очень много важной информации.

Читайте также:

Как удержать сотрудников в компании

Как удержать ценного сотрудника

Как удержать увольняющегося сотрудника

Как удержать ценного сотрудника?

Все премии, вознаграждения и поощрения – это мотивация персонала выполнять задачи и поручения, направленные на продвижение продукции компании и укрепление ее места на рынке. Выстраивать круг задач для подчиненных надо так, чтобы это были недостаточно легкие поручения, требующие времени и размышлений, но в то же время реальные для выполнения. Поставив менеджеру план в десять клиентов за один день, руководитель просто демотивирует его. Человек понимает, что это нереально, а, следовательно, премия ему не светит, поэтому можно вообще не стараться и бездельничать на рабочем месте. А вот установив лимит в три клиента – руководитель действительно стимулирует менеджера до последнего беседовать с потенциальными покупателями.

Профессионально выстроенная мотивационная политика компании, которая действительно приносит экономический эффект, не может базироваться только на материальном стимулировании. Понадобится внедрять и методы нематериального стимулирования, для того, чтобы всесторонне охватить процессы мотивации подчиненных.

Многие начальники считают, что повышая ставку служащим, они вкладывают средства в эффективность и производительность труда, однако это действует только до определенного момента. Повышения не могут быть регулярными, особенно во время кризиса, когда в компании итак средства на исходе. Тем более, когда мотивация сотрудников с помощью повышения оплаты труда достигает определенного момента, она начинает производить обратный эффект. Подчиненные начинают думать, что материальная база достаточна даже в том случае, если они не прикладывают особых усилий в работе.

Это приводит к снижению эффективности работы не только некоторых рабочих, но и организации в целом. Руководитель должен учитывать и психологические особенности человека при использовании инструментов материального поощрения. Сущность человека такова, что ему никогда не бывает достаточно денег, поэтому заработок, который казался внушительным, через полгода станет для сотрудника средним, а еще несколько месяцев спустя – недостаточным. Следовательно, желание выкладываться на работе пропадает, а человек ждет следующего повышения оклада.

А теперь следует учесть, что речь идет о том, как будет организована мотивация в кризис 2016 года, а не в лояльных экономических условиях труда. У большинства компании возникли материальные трудности, что делает очередное повышение зарплаты для штата просто невозможным. Именно эта причина и ложится в основу необходимости развития нематериального стимулирования персонала, эффективность которого доказана и подтверждена. Нематериальные факторы позволяют сплотить коллектив, развить командный дух, заинтересовать подчиненных в выполнении задач и достижении результатов, а также минимизировать мрачные предположения и панику среди подчиненных.

Нематериальная мотивация – принципы и основы

Спектр инструментов, которые предлагает нематериальная мотивация, очень широк. Еще наши предки помнят использование досок почета, выдачу грамот почестным сотрудникам и стенды позора, где размещали фотографии провинившихся. В современное время ввели множество дополнительных средств, с помощью которых можно стимулировать подчиненных к труду. Это различные корпоративные соревнования и вечеринки, конкурсные программы, участие в номинациях, подведение рейтинговых итогов, командные задания и поощрения в устной форме.

Для того, чтобы процесс стимулирования сотрудников оказывал необходимый эффект, следует также использовать психологические приемы и ценностные факторы. Сотрудники должны знать, что у них всегда есть перспектива роста, при этом. В организации должно быть взаимоуважение между всеми звеньями рабочего процесса, возможность коллективного труда над решением одного задания, доступный для разговора руководитель, который готов выслушать каждого подчиненного. К тому же следует учитывать, что все люди имеют свои личностные особенности, поэтому и общение строиться с каждым должно по-разному.

То, как будет организована нематериальная мотивация, зависит от выбранной сферы бизнеса, организационной структуры предприятия, а также циклов его производства. Для того чтобы сформировать надежный коллектив и удержать его во время кризиса, необходимо уделять внимание корпоративному духу сотрудников. Антикризисное управление базируется на том, чтобы создать единую команду, цель которой – удержание компании в кризис, поддержка ее имиджа и финансового благосостояния путем эффективной реализации производственных процессов.

Читайте также:

Как сохранить бизнес в условиях кризиса 2016 года



Как выжить и сохранить бизнес в кризис 2016 года

Очень во многом шансы выстоять в кризисный период зависят от того, насколько оптимистично, целенаправленно и уверенно действует весь коллектив, включая самого руководителя, который со своей стороны должен подавать пример, настраивая команду на положительный результат. Для того чтобы добиться сплочения коллектива и его поддержки, необходимо, чтобы правильно и последовательно была выстроена нематериальная мотивация, а также материальное поощрение.

Стратегия предприятия.

Для того, чтобы организовать коллектив, деятельность которого будет основана на корпоративных ценностях и человеческих факторах, необходимо изначально определить стратегию работы предприятия. Каждая организация должна определить свою миссию, которая представляет собой основную цель, преследуемую и руководством и всеми штатными сотрудниками. В основании миссии предприятия лежат ценностные факторы, которые выделяются в компании, как основные, а также человеческие ценности и производственные приоритеты. Миссия компании должна четко давать ответ на вопрос каждого сотрудника, касательно того, какие цели преследует компания и что она приносит людям.

Стратегия предприятия включает в себя миссию, ценностные факторы, приоритеты и стимулы, которые должны быть известны каждому подчиненному. Если подчиненный соглашается с этими фактами и поддерживает идею компании, то это первый шаг на пути к организации нематериального стимулирования.

Очень важная мотивация персонала – это коллектив и рабочая обстановка. Сколько бы ни платили в компании, вряд ли сотрудник долго проработает на своей должности, если его будут окружать постоянные споры, сплетни и интриги, а руководитель будет абстрагироваться от всех вопросов и предложений. Именно начальство отвечает за то, как принято общаться в коллективе, что может себе позволить подчиненный, а что нет.

Человеку, который работает в компании, важно видеть результат своих трудов, и получат соответствующее поощрение как материального, так и нематериального характера. Наиболее чувствительны к этим нюансам люди, который напрямую отвечают за проведение сделок и получение прибыли компанией. Им больше всего обидно, если все старания прошли незамеченными, а руководитель, получив прибыль от заключенного контракта, просто сказал спасибо. Для того чтобы люди действительно отдавались работе, они должны ясно понимать для чего это делают и чем это для них выгодно.

Миссия предприятия должна формироваться при участии и начальства и подчиненных, с целью повышения мотивации последних. Когда сотрудники знают, что их мнение важно, а в формировании стратегии они сами принимали непосредственное участие, эффективность работы значительно возрастает.

Нематериальная мотивация персонала в условиях кризиса может включать в себя совместную реорганизацию некоторых принципов ценностной политики, составление новых лозунгов и приоритетов, которые смогут укрепить командный дух и желание достичь поставленных целей. Лозунги могут быть совершенно различные – нет определенного шаблона или стандарта, главное, чтобы они мотивировали людей и соответствовали деятельности предприятия.

Не смотря на то, что ситуация нестабильная, корпоративные мероприятия должны быть частью рабочего процесса. Нет надобности регулярно, по выходным, устраивать гуляния, но основные памятные даты отмечать все же следует, просто делать это немного экономнее. Допустим, сюжет могут составить сами подчиненные, что позволит также сплотить и объединить коллектив общей задачей. Отличный способ – привлечение сотрудников к демонстрации товаров на выставках и презентациях.

Такой давно используемый метод, как выдача грамот, письменных благодарностей или устной похвалы, также не зря используется на протяжении веков – это очень эффективный способ стимуляции персонала. Но следует помнить, что похвала на совещании или собрании – это всегда мотивация для остальных сотрудников стремиться к новым достижениям, а вот оглашать выговоры лучше наедине с сотрудником, дабы не ставить его в неловкое положение и не провоцировать отрицательное к себе отношение.

Во время кризиса люди предрасположены к стрессам, неуверенности в завтрашнем дне, поэтому нематериальная мотивация должна включать в себя и разработку четко структурированного плана работы на определенное время. Находясь в состоянии неизвестности, человек начинает присматривать другие места работы, задумываться об увольнении и работать спустя рукава.

Поэтому очень важно уделять внимание общению с персоналом, обсуждению перспектив и ближайших планов. Только лишь материальная мотивация или похвала и нематериальное поощрение не заставят сотрудников верить в будущее компании, а им мало знать, что они делают, необходимо также видеть, что ждет в дальнейшем.

Если работники не понимают, что происходит на предприятии и чего им ждать от руководства, они перестают доверять начальству, теряют интерес к работе и действуют по принципу: «Может, я тут сегодня последний день работаю, зачем мне стараться».

Для того, чтобы подчиненные чувствовали свою значимость и важность для компании, необходимо советоваться с ними касательно того или иного решения, проводить семинары, где каждый сможет высказать свое мнение и подискутировать на актуальные для фирмы темы. Иногда, подчиненные могут дать действительно дельные советы, так как они регулярно контактируют с заказчиками, покупателями, которые делятся с ними информацией о том, что их устраивает, а что можно было бы подкорректировать в работе компании.

Мотивация персонала в нестабильном экономическом положении должна быть всесторонней и разнообразной: с одной стороны, это материальные премии и вознаграждения, с другой – нематериальные факторы стимуляции, а также постоянная поддержка ощущения нужности и важности у каждого сотрудника.

Со своей стороны, руководитель должен регулярно контактировать с подчиненным, обрисовывая им перспективу работы, показывая влияние их деятельности на состояние предприятия в целом и составляя план действий на ближайшее время. Материальная и нематериальная мотивация персонала в условиях кризиса – неотъемлемый процесс для любого предприятия, которое хочет удержаться на плаву в это тяжелое время.

Виктория Ульянинкина, специально для gazeta42.ru