Продажи в кризисных условиях, поддержание продаж на приличном уровне – это непростая задача для любого руководителя, как крупной, так и небольшой компании. Можно ли сохранить уровень продаж и даже приумножить выручку в период, когда экономическая ситуация нестабильна. Своими секретами и пошаговыми алгоритмами делятся наши эксперты-практики.
Начнем мы с того, что подробно расскажем о том,
как подстроить свою систему продаж под условия кризиса. Второй раздел статьи посвящен необходимости анализа и правилам его проведения. Третий раздел – собственно практические советы, как компании устоять и при этом значительно увеличить продажи в кризис.
Система продаж
Основа для стабильной успешной работы любой компании – система продаж. Она же дает возможности для дальнейшего развития. Наличие отлаженных систем особенно важно в период экономически нестабильных ситуаций. Финансовые колебания делают вопрос создания устойчивой системы продаж актуальным. Именно поэтому мы уделяем такое внимание организации и развитию системы продаж в период кризиса.
В этой статье мы рассматриваем не гипотетические возможности, а реально применимые на практике
способы увеличения продаж в кризис. Для начала продуктивной работы необходимо получить данные, то есть провести анализ целого ряда факторов, которые могут повлиять на работу. Среди этих факторов: процент привлеченных клиентов, динамика роста продаж в кризис, методология продаж, систематизация рабочего времени для сотрудников отдела продаж и т.д. Анализ всех этих факторов поможет понять, почему продажи компании были неэффективными. И когда удастся разобраться в причинах, можно приступать и к решению проблем.
Правильный анализ системы продаж
Чтобы начать анализ, необходима рабочая группа, которая будет иметь цель – выявить проблемы в функционале системы. В качестве примера мы приводим созданные рабочие группы. Одна была сформирована вокруг коммерческого директора. В ее состав вошел руководитель отдела продаж, начальник отдела продаж и два старших менеджера. Вторая команда сформировалась вокруг генерального директора. В этой команде были коммерческий директор, руководитель отделов продаж, главный бухгалтер, руководитель сервисного отдела.
В результате первая группа посвятила свое время обсуждению вопросов, непосредственно связанных с продажами. А вторая – сконцентрировалась на правовых аспектах работы и на взаимодействии разных отделов при продажах. При этом для того чтобы освежить взгляд на вещи, в состав рабочих групп приглашались сторонние специалисты.
Результатом всего нескольких заседаний рабочих групп стал
SWOT-анализ ситуации в компании. Для определения дальнейших целей была сформирована специальная карта факторов, с которыми и предстояло работать в ближайшее время. После – составлена таблица мер (см. табл. 1). Каждая рабочая группа в отдельности выдала свою экспертную оценку по всем пунктам. При этом была выбрана 5-ти бальная шкала оценки. Чем выше значимость задачи, тем выше она и оценивалась. На доработку специалистам были отправлены самые важные пункты. Так удалось уточнить и конкретизировать данные, разобравшись подробнее необходимые действия.
После этого обе рабочие группы смогли снова оценить предложенные меры. Алгоритм такой работы действует до того момента, пока не будут разработаны два списка: окончательных мер и конкретных исполнителей. Так, например, было принято решение, что проработкой
«введения штрафных санкций» должен заниматься HR-менеджер. Он предложил ввести штрафы для продавцов в случае невыполнения нормативов по встречам.
Тот же HR-менеджер, но уже совместно с руководителем отделов продаж определил дальнейшую последовательность действий. При этом руководитель каждого конкретного отдела продаж контролировал все встречи с помощью собственной базы CRM, которая есть в компании. При обнаружении отклонений от нормы проводился дополнительный анализ всех проведенных встреч. И если причина скрывалась в сложности самой встречи, то есть причина невыполнения нормативов была обоснованной, никакие изменения не вносились. И наоборот, если причины были необъективными, то менеджеру направлялась служебная записка и письменное уведомление о начислении штрафа.
Производительность труда
Итогом предыдущего этапа (анализа ситуации в компании) может вполне стать и замена руководителя конкретного отдела продаж. Не секрет, что работа именно этого специалиста дает максимальные шансы любой компании на достижение поставленных целей, то есть – максимальных продаж в кризис. Рассматриваемая ситуация дала определить, что все наработки не реализованы. Именно поэтому ведущий специалист, он же начальник отдела продаж, должен быть заменен. А для того чтобы новый человек быстрее сработался со сложившимся коллективом профессионалов, важно предпринять ряд мер. Например, все специалисты становятся менеджерами и переходят в подчинение непосредственно начальнику отдела продаж. Снятого с должности начальника отдела продаж можно будет восстановить в должности и полномочиях, но только после того, как минует кризисная ситуация. Главное на данном этапе – выход из кризиса с минимальными потерями.
Рост производительности труда зависит от многих факторов. Например, не стоит забывать о том, что хороший сотрудник – реализующий свой потенциал сотрудник. А для этого он должен учиться. Именно обучение персонала – одна из задач руководителя. Для обучения вовсе не обязательно нанимать сторонних специалистов. Достаточно выбрать своего гуру и поручить ему, скажем, группу новичков. Зачастую собственные программы обучения намного эффективнее, поскольку на них рассматриваются реальные вопросы, решаются реальные проблемы. Такие курсы помогут в будущем не только сотрудниками компании, но и клиентам этой компании, с которыми будут общаться подкованные и всесторонне развитые специалисты.
Здоровая конкуренция еще никому не вредила. Но именно здоровая конкуренция. Для улучшения работы в условиях конкуренции стоит подумать о
«свежей крови», о привлечении новых специалистов, в том числе и молодых. Но новые сотрудники зачастую не задерживаются в компании, особенно в кризис. Именно поэтому можно с легкостью и без последствий вводить 2-недельную бесплатную стажировку.
Сотрудник, который продержался эти две недели испытательного срока и готов остаться в компании, получит оплату и за эти две недели работы. В период обучения можно оперировать 10-12 молодыми специалистами. Остаться в компании будут готовы до половины из них. А это уже неплохой результат. Особенно в продажах. Такая текучка кадров в прямом смысле слова бодрит коллектив, поднимает общую мотивацию.
Как и за счет чего увеличивается уровень продаж в кризис
Система продаж – это работа с товаром и его преимуществами перед аналогичным товаром. Среди преимуществ должны быть:
•
Экономичность. Любой товар, будь то зубная щетка или тюбик шампуня, должен способствовать реальной экономии для клиента. Тем более такие качества необходимо искать в товарах и услугах, предлагаемых клиентам – крупным компаниям. Если речь, например, идет о питьевом оборудовании, то его производитель делает ставку на существенную экономию расходов на покупку питьевой воды. Само оборудование требует затрат и инвестиций, но оно так же быстро окупается, как быстро приходит понимание того, что выбор был сделан правильный. Экономия средств не заставит себя ждать.
•
Минимальная партия. Для поднятия уровня продаж оборудования, которое безнадежно устарело, самое верное решение – снижение себестоимости за счет экспериментов с минимальной партией и отпускной ценой.
•
Совершенствование товара. Если спрос на товар снижается, это, как правило, обусловлено появлением более совершенного товара. Поэтому стоит бросать силы не на сбыт, а на совершенствование собственного товара. Такой вариант развития событий предпочтительнее чем замена товара на другой. Кардинальная перестройка производства может оказаться слишком рискованным предприятием.
Реструктуризация клиентской базы
База клиентов должна представлять собой не просто список всех, с кем компания когда-либо сотрудничала. Она должна быть разбита на сегменты. Важнейшие из этих сегментов –
клиенты потенциальные и клиенты преданные. Раздел потенциальных клиентов также должен иметь разделение на проблемных и непроблемных. Что касается части базы, в которую вошли только преданные клиенты, то этой частью должен заниматься отдельный менеджер или даже целый департамент. Это позволит решать все возникающие вопросы максимально оперативно и оставлять доход в компании, в не разбазаривать его на решение
«лишних» проблем.
Менеджеры, о которых мы упоминали ранее, должны полностью посвятить свое рабочее время привлечению новых клиентов и составлению из них еще одной базы.
Именно по такому принципу работает рассматриваемая в качестве примера компания. В кризис все силы брошены на поиск новых, потенциальных клиентов. И в связи с этим необходимо выполнение нескольких
«золотых правил»:
• Экономия – главный аргумент при общении с клиентом;
• Запрет на общение с финансовыми структурами на 2 месяца;
• Клиентов необходимо искать в потребительской среде. Покупки в кризис совершаются чаще, поскольку деньги граждане хранят все чаще дома, а не в банке.
• Менеджеры должны взаимодействовать между собой для того, чтобы продуктивно общаться с государственными учреждениями.
Реструктуризация системы сбыта, поиски новых возможностей
Существует множество сложных ситуаций, в которых нет возможности локализовать проблему (или проблемы), вычленить ее. Изменения могут потребоваться глобальные. Здесь подойдет метод партнерских продаж. Это так называемая
«кооперация в продажах».
Как пример, можно рассмотреть производителей жевательной резинки, которые наладили партнерские отношения с кафе и пиццериями. Так, вместе со счетом клиенту приносят жвачку. Рост продаж такой ход дает в 10%. А в
кризис – это очень солидная сумма.
